去中心化、去中间化和无边界组织，是三个最流行的组织变革概念，然而也是最典型的谬种流传。
去中心化？
后现代企业从未去中心化，只是组织架构和领导模式发生了转变。中心化的力量不仅没有消失，反而加强了。后现代组织的中心化加强表现在，战略的加强、共同纲领-文化的加强、协同的加强、企业领导力的加强等等。
去中心概念的流行源于德里达等人的消极后现代思想，实际上也暴露了整个时代思想的荒芜。与去中心相匹配的相对主义，是现代社会沉沦和自由主义泛滥的主因。而绝对性、客观真理、中心性是宇宙存续的永恒法则。
郭广昌强调：复星所有的资源，只有一个中心，一个平台。复星全球合伙人战略最重要的目的，是要将集团的所有资源形成一个整体来进行调配，通过全球合伙人机制，复星要统一一个思想，形成一个平台。
人人创客并不是去中心化，其本质是个体的解放，是领导模式的变革。企业仍然存在中心，企业领袖仍然是企业真正的中心。虽然海尔倡导人人都是CEO，但真正的中心和唯一的CEO仍然是张瑞敏。海尔所实现的，是一种更高级的领导，更高级的中心化而已。
去中间化？
互联网革除的不是中间商，而是传统的信息不对称式中间商。在此过程之中，互联网平台成为新的中间商。从B2B到C2C，再到今天B2B的复兴，互联网平台正向更为专业的中间商转型。阿里巴巴的后电商革命，正是基于工业4.0的更高级的中间商角色升级。
在海尔的用户驱动模式中，平台成为新的中层，平台上聚集的全球设计师和创客也是中间层。在C2M模式中，如果真正由客户直接面对生产线，则柔性制造将无法实现。除了有平台的居间作用，平台上的设计师也是柔性制造重要的中间环节。中间层具有了远比过去更丰富和更重要的价值。
随着B2B网站的复兴和各类垂直化平台的崛起，中间层正在向以大数据化为基础的更专业的服务商角色转换。互联网不是取消了中间商，而是导致了中间商的专业化和平台化。在专家型品牌的平台化中，企业的自有平台也承担了居间的职能。如果要把自有平台打造为开放式创新平台，则必须同时聚集众多组织外的设计师及其他合作者。这些设计师与合作伙伴也将部分承担中间层的功能。
在公司组织架构变革中，也没有从实质上取消中层，而是让中层也平台化了。在海尔组织变革初期的三级自主经营体中，二级经营体又称平台经营体，负责为各类一级经营体提供资源和专业服务支持，相当于新的中间层。到了利共体和“小微”阶段，海尔的中间层则彻底平台化了。
从商业模式到组织架构的变革，中间层都没有真正被取消，而是转化了形态。不是去中间化，而是新中间化。商业模式的新中间化与组织模式的新中间化，具有内在的一致性。其中，商业模式的新中间化是组织模式新中间化的直接导因，其发展方向则是商业模式与组织架构的共振或趋同化。
无边界组织？
而无边界组织概念则是陈旧思维的产物，它是站在现代企业封闭式组织时代观看后现代组织所发出的感叹。
在现代企业组织中，存在着4类边界：垂直边界、水平边界、外部边界和地理边界。那么，互联网是否使这些边界全部消失了呢？事实上，各类边界仍然存在，只是边界之间具备了更强的可渗透性。同时，对边界概念的界定应该抛弃过去那种空间化思维。在组织扁平化改造过程中，企业垂直边界的可渗透性提高了，但基本的层级仍然存在。
在事业部制和职能制组织取消之后，水平边界亦未完全消失。包括在海尔的自主经营体和小微架构中，众多的自主经营体或小微团队之间是平行的关系，但他们之间的边界仍然存在。即使在现代组织模式下，水平边界亦非完全不可渗透，只是规则更严格，渗透性相对较弱而已。
组织的外部壁垒被横向一体化和生态一体化格局所打破，不过，企业的外部合作关系因契约而形成壁垒。这种合作体系是在相对稳定状态下，不断开放边界的。也就是说，开放式合作体系下的外部边界仍然相对稳定。
组织的地理边界已经被互联网所彻底打破，但企业的边界不是消失，而是变得更加容易触摸。在移动互联时代，通过物联网、VR和人工智能，企业的垂直边界、水平边界、外部边界和地理边界均可以实现瞬间抵达。在互联网平台上，所有企业相关资源均可以实现在线全时间无缝连接。就此而言，企业的终极边界变得触手可及了。
我们需要以宇宙思维看待组织。在移动互联背景下，企业更象一个超级智能生命体，而不是无边界组织。生命型组织的终极边界就是作为智能终端的每一个体，智能终端的高度灵敏化，使企业大脑和神经末梢高度协调。站在宇宙的角度看公司，即使有几亿用户也如沧海一粟，再大的组织也很小。
从无边界组织到超生命组织，我们更加抵近互联网时代组织的本质。这对于组织变革、营销变革、文化变革和系统管理变革都具有重要的意义。
作者简介
张羿，后现代管理开创者，著名管理学家，企业家。现为上海信约管理创新咨询公司董事长。曾任上海市管理科学学会理事兼后现代管理专委会秘书长；曾受邀为中国人民大学管理哲学在职研究生班和政商精英班导师；曾任《商界评论》、《管理学家》、《中国新时代》等媒体专栏作家或特约撰稿人。
著有《后现代企业与管理革命》（2004年）、《中国式管理批判》（2007年），系后现代管理开创者和中国式管理批判代表。多次应邀在世界顶级管理论坛、著名大学管理学院等发表后现代管理主题演讲，均引起强烈反响。著作被多所高校列为博士研究生重要参考文献，为众多管理学专业论文所引用；并为国务院发展研究中心、《人民日报》海外版、《中国企业家》、《经理人》、新浪财经等报道或转载。
曾在中国管理传播网与中国式管理大师曾仕强展开大辩论，引起强烈反响。曾在博客中国与中国社会科学院信息化中心秘书长、《互联网周刊》主编姜奇平展开后现代商业精神大辩论，引起强烈反响。曾因《万科与世界级企业的真正差距》一文被《中国企业家》杂志转载引发强烈反响，该文在十年前就指出万科治理结构的隐患，间接预警了“宝万之争”。
2004年7月，应邀出席IFSAM第七届世界管理大会，发表《现代企业的终结与后现代企业的兴起》主题学术报告，引起国际管理界强烈关注。《管理救赎：超文化企业缔造》系张羿第三部划时代管理学力作。
张羿历经二十年企业实践，具有从记者到经理人到创业者的丰富从业过程，同时身兼思想家、管理学家和艺术批评家等多重学术背景。其管理学著作视野开阔，思想独到，理论与实践并重，是具有世界级高度的中国管理学家。