近期接触的一家公司旗帜鲜明的“家文化”宣示，促使我思考“家文化”的内涵及其影响的问题。下面是关于这个问题和一个朋友的讨论及我的思考。

　　第一个问题：说到“家文化”，你首先想到什么？

　　“‘家有千口，主事一人’。受儒家思想‘君君臣臣，父父子子’的影响，‘家文化’强调子女对家长的绝对服从。但也许会引发一些误解，是不是有些人眼中的‘家文化’就是所谓的企业管理者‘独裁’文化呢？比如，当您问到我对‘家文化’的理解时，我的第一反应就是管理者的‘强势和独裁’，继而联想到公司一任总经理的家长式作风。但仔细想想，这也许就是大多数人眼中的‘家文化’吧。”

　　我想：看似“误解”，其实不是误解，而是真实的。在一个不是“家”的地方号称“家文化”，一般是由家长“发起”的。因此，“家文化”也一般是“家长文化”，如同我们谈到中国的“家文化”传统一样，“家”与“家长”如影随形，一个威权的和严格的家长，是“家文化”的最鲜明特征。

　　第二个问题：你眼中的“家文化”是什么？

　　“没有爱的家，不能称其为家，更谈不上文化。我们所谓的‘家文化’应是中国家长制下的‘家文化’，绝不会是美国民主家庭的‘家文化’。因此，儒家推崇的思想，诸如‘仁者爱人’、‘父慈子孝’应该是中国传统文化演化为企业‘家文化’的主要特征。‘家文化’一方面要体现管理者对员工的关爱和成长，要让员工有安全感和归属感；另一方面要体现员工对组织和管理者的忠诚。这就要求企业管理者要有较强的能力和威望，而且员工也相信，只要跟着他走肯定能够赢得更好的未来。‘家文化’企业中‘家长’一定是强势的，员工对‘家长’会有很强的依赖性，即使有时候对‘家长’的管教也有怨言和不满，但如果‘家长’不在也许会更加无所适从，‘家不可一日无主’说的就是这个意思吧。感觉一般在创业领导管理时期，企业更容易形成‘家文化’的氛围。”

　　我想：没错。尽管在中外所有的家中，都会表现出“关爱”和“归属”的一面，但中国的“家”对其成员更多体现出“双向特征”，即作为家长的我会关爱自己的家庭成员，但也同时要求家庭成员的“忠诚”和对家庭的“贡献”甚至“奉献”，而长时间的忠诚，就会变成了一种无处不在的“依赖”、自我的虚化和自我意志的丧失。

　　第三个问题：你怎样看待“家文化”的结果？

　　“‘家文化’是脆弱的。中国传统文化的主体儒家思想把‘仁爱’当作治病救人、拯救社会的不二‘药方’。‘仁’即为‘爱’，每个人心中都有与生俱来的、天然合理、无需教育、不证自明的‘亲亲之爱’——父母、子女、兄弟姐妹的爱，而且认为这种爱是最真实、最本性的，这就是‘仁’的基础。而将这个‘仁’由此及彼，推己及人，‘老吾老以及人之老，幼吾幼以及人之幼’，把天下都看成‘一家人’，就天下太平了。然而，孔圣人的理想社会似乎至今没有实现。即使在一个一对父母几个孩子的小家庭，父母对孩子的爱有时候也会不太平均，何况在一个庞大的组织中，情况会更加复杂。企业中的‘家长’由于他的强势地位，往往不会过多掩饰自己的好恶或者考虑其他人的感受，‘爱憎’十分分明，价值观也会更加清晰的体现。况且在组织中时常会又冒出来一个人想当家长，那么就会分出‘自己人’和‘外人’两个群体，这个所谓的‘家’恐怕很难维系了，一个家分成了两个。我认为，在当今现实社会真正的‘家文化’企业应是凤毛麟角。”

　　我想：这段话其实点到了儒家“仁”文化的实质，由“仁爱”出发的管理价值观本身没错，错的就是如何“推己及人”，就是通过怎样的路径来达到“仁政”。在“人口众多”的前提下，要通过“家长”自身的行为来达到公平合理地处理“家事”是难以做到的，其结果往往是“家长”全心全意、费心费力地做，“家庭成员”没有人满意、不买你的好，结果就造成了“家长”自己牢骚满腹、急火攻心，认为自己“养了一帮白眼狼”！当然这是好的情况，而不好的情况往往还挺多的，就是以假道德主义忽悠你们去卖命，而少数人坐享其成。说到“家”的传承，在一种权力边界不清晰、权力交接没有一定规范的文化中，“想当家长的人”实在为数不少，而这一点，恰恰是为祸几千年的罪恶之渊薮。

　　第四个问题：你喜欢的“家文化”是什么？

　　“企业管理者拥有超凡的能力和威信，具有高度敏锐的洞察力，对人、对事公平公正，具有不可挑战的权威性，善于发现员工的优点，能够发挥其所长，并善于给予肯定和鼓励。有追求、有目标，会给企业制定一个靠谱的战略发展路径，并能带领大家达成一个个的短期目标，给员工带来希望、成就感和安全感。同时，员工对于组织和管理者很忠诚，愿意尽其所能为组织做贡献，使组织得到发展的同时实现自我价值。组织氛围较为和谐，大家为了共同的目标可以做到‘求大同，存小异’（现实中这样的估计不存在吧）！”

　　我想：拿小沈阳的经典台词说，“这个真没有”。或者说，即便是有这样的企业，也一定不是“家文化”所引致的，而应该是我们都在追寻的一种最佳管理实践。而所谓“中国式管理”的鼓吹者，恰恰就是希望通过所谓“中国式”的管理达到这样的状态。但问题在于，他们往往分不清什么是“中国式”的，而是将所有发生在中国的、他们认为的好东西，都变成“中国式”了。比如，胡适先生之被封为“国学大师”、德胜管理之被封为“中国式管理”，都是在糟蹋他们！

　　第五个问题：你不喜欢的“家文化”都有什么？

　　“企业管理者盲目自我崇拜、刚愎自用、唯我独尊，制定不切实际的目标，且屡战屡败。如果是国有企业的管理者，个人私欲太强，为了满足个人私欲，同时又需要有工作业绩，会重用两拨人（干私事的和干公事的），并时常制造一些事件挑动两拨人矛盾，自己则作壁上观，充当裁判员，以巩固自己的权威地位。裙带关系充斥组织，管理者安插各种‘007’遍布组织各个角落，组织成员人人自危，阿谀奉承之风盛行。正所谓‘名不正其言不顺’，国有企业体制下，企业管理者实行‘家文化’的管理方式，把国有企业当成‘自己家’，势必会遭到质疑。员工对管理者持怀疑态度，会感到莫名的压力，疲于协调各种人事关系，心力交瘁，公开场合发表意见言不由衷，背地里又会做些不利于组织团结、泄私愤的行为。”

　　我想：这段直戳“家文化”软肋的话，又何尝不是对中国所谓“优秀文化”的反思与批判？看看几千年的极权统治过程，唯我独尊、重用两拨人（所谓忠奸不两立）、充当裁判员、裙带关系、007（告密者、特务）、人人自危、阿谀之风、心力交瘁、言不由衷、泄私愤，不就是中国人生活的“日常”吗？

　　第六个问题：“家文化”下的每一个人，是否在接受了“家文化”好处的同时，也愿意承担“家文化”不良的后果？

　　“如果可以选择的话，实在不希望组织的氛围是‘家文化’。因为，“喜欢的家文化”中所描述的企业管理者基本上是不存在的，企业管理者终归是人不是神，不可能斩断所有的个人私欲和偏好，公平公正的处理所有问题。即使存在也会带着“不喜欢的家文化”中所描述的某些特性。况且，国有企业管理体制下，企业管理者的任期时间是上级说了算，他自己说了不算，管理者追求短期效益也是‘理所当然’的事了，同时员工对管理者的忠诚也自然是‘短期’的了。这就恰好回答了您的问题，不愿意承担‘家文化’不良后果的原因，因为它的副作用太大了，而且我认为，‘家文化’很难持续下去，主流上不适合现代企业管理。”

　　“可能仍有人对‘家文化’心心念念，难以割舍，认为这是宝贵的老传统。我想这些人大部分是60后或者更老的员工吧！我们现在面对的大多数是70、80、90后们（这里主要指城市生活的这部分群体），他们的思维方式已经有很大不同，更加乐于接受新事物、新思想，接触的信息量难以想象的大，眼界更加开阔。他们在自己的家庭中大约都是处在‘中心’位置，被父母和‘四老’围着团团转，我们他们在组织中会很难适应‘家文化’吧。”

　　我想：这里面说了三个问题：第一，理想中的“家文化”基本不存在，其实也就是说，希望通过“家文化”达到这种理想状态是不可能的。而人们在“享受”到“家文化”的一点点好处（比如温情、表面的“和谐”和“人际关系不错”、关爱、工作要求不高、没什么必须要做的、压力不大等等）的同时，必须要面对“不喜欢”的种种情态！在这样的比较下，“家文化”的利弊便一目了然了。第二，在“家文化”下，“家人”对组织或企业的忠诚，往往会演化成为对“对管理者的忠诚”。这也难怪，因为在中国古代，对朝廷的忠诚就是对皇帝本人的忠诚。而在所有的组织中，皇帝和“管理者”早晚都要“呜呼”的，所以就出现了“一朝天子一朝臣”的说法。这种“短期的忠诚”所带来的，必然是当事者内心深处无尽的彷徨与纠结。而随着管理者的“终结”，这些臣子们会演化为三种人：“食君之禄忠君之事”的殉葬者、见风使舵的“三姓家奴”、叛国弑君的“乱臣贼子”。第三，关于年龄段的问题，现实的情况的确是这样的，相比之下，部分60及以前的人更加喜欢“家文化”，因为他们就是在这种文化模式下生长起来的，不管别人怎么说，他们自己已经习惯了这样的一种模式，尽管也要承受着“家文化”的无情压迫。他们的文化模式，恰如柏拉图说的山洞里的人。至于其他“后”们，我在实践中其实还发现了另一种值得忧虑的现象，就是他们总体上抗拒所谓“家文化”，但也有这样的情况，就是一方面反对“家文化”带来的种种不好的东西，而另一方面有十分享受“家文化”的好处。或者反过来说，一方面享受“家文化”的好处，另一方面又不愿意接受“家文化”的弊端。这也就是我提出“是否在接受了‘家文化’好处的同时，也愿意承担‘家文化’不良的后果”这个问题的初衷。其实，存在于60及以上的人们中的想法我不担心，而后者才是我最担心和希望加以进一步探索、同时找出破解之法的。