在了解阿米巴之前，先了解一下稻盛和夫，稻盛和夫是日本的“经营之神”，白手起家创建二家世界500强企业，拯救了日航空；稻盛和夫采用阿米巴，带领企业二次突破石油危机，日元升值危机，日本泡沫经济，世界金融危机，日本危机，在严寒中发展壮大，屹立不倒；50多年企业从未亏损，净利润远大于10%。稻盛和夫在无任何航空经验的情况下接手企业，导入阿米巴一年内让巨亏的“日航空”实现扭亏为盈实现1884亿日元巨额盈利。
所谓阿米巴经营模式就是将整个公司分割成许多个被称为阿米巴的小型组织，每个小型组织都作为一个独立的利润中心，按照小企业、小商店的方式进行独立经营。以各个“阿米巴”为核心，自行制订经营计划，独立核算，持续自主成长，让每一位员工成为主角，全员参与经营。实施阿米巴经营模式结合中国本土文化能很好地将市场竞争压力传导给全员，解决员工的动力问题，系统破解当下企业经营的难题。
起源于京瓷的阿米巴经营模式是指将公司分成许多的每个业务单元，可以是一个部门、一条生产线、一个班组甚至到每个员工，每个单元就是一个阿米巴，都是一个独立的利润中心，就像一个中小企业那样活动，经营计划、实绩管理、劳务管理等所有经营上的事情都由他们自行运作，能让公司对市场的变化做出迅捷反应。海尔就是中国的标志性企业，也是最早向日企学习的中国企业之一。1998年，张瑞敏正式提出企业的“内部模拟市场化”，在海尔内部全面推行“市场链”流程再造，并提出了“人人是人才，赛马不相马”的全新用人理念。事业部SBU这个概念从此受到了中国企业界的密切关注。海尔完成从传统的OEC管理向事业部SBU量化分权经营的转变之后，极大地释放了企业管理层智慧，收获了丰富的经营成果。1998～2005年，海尔仅用了7年时间就松地实现了从100亿到1000亿的跨越。目前，海尔正在全面推行一个类似于京瓷“阿米巴经营”的模式，并为此去了一个通俗易懂的名字——“自主经营体”。笔者在此分享一下构建阿米巴经营模式的思路。
一、认识阿米巴
1、到底何为阿米巴经营。稻盛先生用阿米巴经营模式拯救频临破产的日航，企业由小变大的困难及由大化小的妙处，企业中常见的官僚主义，变革中最大的困难，人和组织的和谐。阿米巴运用的三大法宝，员工为何从被动经营到主动经营，阿米巴经营魔力在哪，国内企业推行阿米巴状况，一是国企组织变革困难和激励办法不够吸引，一年先进，十年落后，二是民企管理土法炼钢和员工需求不相称，做好做坏一个样，海尔经营模式，采取人单合一自主经营体，满足运用所需条件。
2、阿米巴经营中需要的关注点。企业经营最终目的是否考量员工获益、客户获益、公司获益，优先顺序的正确排位现三赢的局面，实行财散人聚和财聚人散的，重视阿米巴经营中客户的位置，实现阿米巴经营的基本条件，一是企业内部的信任关系，二是经营数据的严谨性，三是及时将数据反馈给现场的体制（战略到战术的过程，四是阿米巴的分合需（主要为流程）符合工作特性， 3、阿米巴经营目的。何为经营，深刻理解经营决定企业生死，符合阿米巴经营的基本要素，经营权的下放，阿米巴经营模式导入带给企业的益处，一让中高层经营和管理者解放出来，着眼于企业发展和方向，二让基层员工关注成本和改善，着眼于利润最大化，费用最小化。
二、阿米巴组织划分
1、阿米巴组织的划分。一是变革从组织开始，企业组织模式存在形式及优缺点，阿米巴组织细分遵循原则，主要是能单独经营且符合整体需要，企业老板在阿米巴组织划分中的重要作用，老板变成“甩手掌柜”，根据企业规模和组织架构确立阿米巴级数。阿米巴组织模式的特点。一是经营者全盘掌握，二是提拔培养人才，三是划分组织，拓展事业，2、 阿米巴组织细分的四个条件，从业务价值流的角度划分组织阿米巴。一是能够进行独立核算的单位，二是能够独立开展业务的单位，三是能够执行公司目标的单元，四是组织划分后的管理成本不能够太高，四是各个业务单元之间的关系，五是阿米巴经营模式下的职能部门。将组织的变化当成一种常态，持续实现阿米巴组织的再造。
3、市场机制引入制造现场人人都是经营者：把市场机制引入公司内部，KPI结合经营指标，销售巴与生产巴之间的利润划分，各部门自己创造利润。价格的决定因素，利润来源，营销和生产，培养全员市场意识，实现阿米巴之间内部交易，阿米巴组织需遵循市场规律同时兼顾企业自身发展。
三、单位时间核算
1、了解不同企业的财务核算，内部统一经营规则，界定成本中心收入、确定统计规则，定义各成本、费用的详细科目，掌握阿米巴费用分摊的原则和注意事项。
2、控制阿米巴的成本费用，确立阿米巴核心数据，一是企业财务数据的准确性关乎成败之关键要因，二是阿米巴单元数据归类统一是核算准确之根本，三是阿米巴单元数据和整体经营数据环环相扣是盈利之保障，有效持续控制费用，提升业绩来降低企业成本。
4、单位时间核算制度，制定单位时间核算制度，在经营上运用单位时间核算，掌握单位时间核算的特点，单位时间效益核算表的意义，一是掌握经营情况，二是凝聚全员的力量，三是提高生产效率，四是统一运作管理。
5、经营会计报表，弄清经营会计与个管理会计的区别和联系，经营会计报表科目说明，运用经营会计报表来监控经营过程，让每位员工自己算账，用数据说话，变成可视化经营。
6、阿米巴之间的核算与内部市场化，阿米巴管理会计及其作用，定价是经营之本：阿米巴单元之间的定价，最终售价倒推来决定各道工序的价格，公司高层在内部市场定价中的作用，阿米巴领导者在内部市场化中的作用，阿米巴组织间费用核算需遵循的原则 ，单位时间核算制的出货、采购和库存管理。
7、业的经营之本，确保阿米巴自身利润点，领导者肩负着决定各自阿米巴存亡的使命，实现同外部交易，学会跳出阿米巴框框思考。
8、掌握内部定价的方法，内部定价的四种方法，一是内部产品交易定价方法，二是内部有偿服务定价方法，三是定价时需考量其负面因素。
四、阿米巴的具体实施
1、阿米巴推行要求及注意事项，规避阿米巴推行中的误区，成立阿米巴推行委员会，建立阿米巴推行委员会成立从承担责任到充分授权管理和监察机制，阿米巴运行模式和现行信息系统调整，建立透明化得经营环境，阿米巴单位时间核算表单的收集管理改善，阿米巴经营PDCA循环与持续改进，全员参与的改善方法，会议制度在推行中的必不可少作用。
2、阿米巴单元人员任用。明确阿米巴人才的选拔，人才的培养，阿米巴负责基本的能力及素质要求，阿米巴负责人的责权利的规定与方法。
3、阿米巴组织的PDCA，应用财务历史数据来制订目标，运用SWOT分析历史数据，找出改善数据的方法，应用企业战略来制订目标，制定适合不同形态阿米巴的经营目标，目标可行评估，寻找关键要素，战略要转化为行动，实行逐层分解，从目标到行动措施采取整体运作方法，依据SMART原则，满足阿米巴计划的构成要素。
4、阿米巴运行的追根究底，制定年度计划/月度计划和执行计划，数据系统的重要性，运用IT/OA，抓住阿米巴会议的要点，建立反馈和评估系统。
五、阿米巴的激励方法
1、阿米巴组织绩效，一是阿米巴的财务核算的形态方式，二是利润巴与成本巴的本质与优劣，三是财务数据在激励中的关键作用，四是激励的五大策略之一利他思想，掌握阿米巴组织绩效的实施办法，激励办法制定过程中的注意事项，找到适合自身的激励办法，不能套和搬。
2、阿米巴激励办法，一是阿米巴的薪酬激励机制，二是阿米巴团队奖金激励机制，三是中国阿米巴激励推行的基本原则，四是KPI让经营结果变好。
六、 经营哲学
1、经营为何需要哲学，经营需要哲学的三个原因，经营哲学是引领企业塑造文化和流程，企业家个人修为如何提炼成公司的文化，建立符合企业实际状况的经营哲学，将经营哲学如何转化为生产力。
2、企业家价值观如何落地，企业家价值观怎样提炼成企业内在文化精神，企业文化在企业中的开展和落地，企业文化在流程制度中的规范，企业文化带给企业的益处，掌握和体会经营十二条。
阿米巴经营模式已经被众多行业和企业证明是行之有效的，其特征既非常适合国内企业经营的需求，又由于其文化的特殊性，导入中国并不能原样照搬，需要找到适合中国国情的模式。推行阿米巴经营模式和运营管理阿米巴，需要研究稻盛和夫所创造的阿米巴经营管理系统。
一是培育员工的观念，从经营者角度考虑追求全体员工物质和精神两方面幸福；从员工角度要追求作为人，何为正确的哲学观念，让每位员工都成为经营者。二是管理控制成本，让员工知晓财务数据背后的经营问题， 找出数据差异的根源予以解决和控制；经营者需有销售最大化，费用最小化的思维始终坚持运营，三是整合组织架构，独立核算的组织（阿米巴）；需要全员参与经营；透明化的管理；培养优秀领导人。四是衡量单位时间核算制度之绩效，让各阿米巴内部展开竞争，制造现场的市场机制；培养市场意识；提高企业内部竞争力。五是阿米巴运行中的检讨机制，建立阿米巴会议，分析单位时间核算实绩，指导阿米巴领导人的正确逻辑；年度计划制定，让员工知道方向，切身体会到经营的乐趣等。