企业渠道转换战略需要双激励

企业要通过制定正确的战略，辅之以合理的转换方案，引导不同客户群使用不同渠道，在保证客户满意的同时，成功实现渠道转换。鼓励富裕客户和需要咨询建议的客户（通常也更易对这些客户进行交叉销售）继续使用网点，更方便地预约客户服务人员面谈。但对于那些打理投资的客户，继续通过网点提供服务的价值较低，且服务的成本较高。于是，给客户提供更多使用互联网或电话中心渠道进行交易的机会。通过在销售与服务过程中不断地引导客户，使客户享受到了多渠道服务模式的好处，同时又控制了实施多渠道策略可能增加的成本。

如果渠道转换能使销售人员节省时间，更多地关注潜力最大的客户，同时薪酬也不会下降，那么几乎不会有销售人员反对渠道转换。企业不仅需要激励客户，而且也需要激励销售队伍。如果渠道转换能使销售人员节省时间，更多关注潜力最大的客户，把服务和产生销售线索的工作交给成本更低的渠道，而同时薪酬又不会下降，那么几乎不会有销售人员反对渠道转换。

使用各种激励手段还有助于企业控制渠道合作方的反应。无论是渠道之间确实出现了严重冲突，还是只是各方感到威胁重大，都可以通过“双赢”协作解决问题。当然，不是所有情况下都能找到“双赢”的激励机制。在这种情况下，企业就要切实分析每个合作方在现实的情况下有哪些出路，从而估计合作方会有多大的反应。有时企业会得出不要贸然触动渠道的结论，但更多时候会发现这种风险是值得冒的，特别是能够找到化解风险的有效过渡方案时。

无论企业将渠道转换战略设计得多么完美，如果有客户认为服务在走下坡路，或是渠道合作方和员工出现问题，转换也会失败。做好渠道转换的诀窍在于把握好时机，为所有要面对变革的人提供保障体系，并制定沟通方案为转换造势。如果处于供应吃紧、需求强劲或是竞争对手日益委靡不振的环境下，开拓新渠道难度相对较小，这是因为这些条件降低了渠道伙伴和客户改换门庭的可能性。这样，销售人员就能腾出时间应对需要很长开发时间的高潜质客户，因为要花时间对新客户进行产品展示。为了实现顺利转换，企业指派经验丰富的销售人员负责电话销售，以弥补缺少面对面交流这一缺憾并保留现有关系，即使供应紧张状况结束后这一战术仍沿用了下来。

渠道转换开始后，转换的参与各方就需要各种形式的支持，如专业培训、新办法试点和体现新渠道结构的佣金体系。除了需要获得新渠道的现场指导外，客户还常常需要接触新旧两种渠道。而渠道合作方也需要得到支持。很多渠道合作方戒心很大——即使客户向其他渠道转移有可能给其带来售后服务的新机会，或者有可能强化品牌因而使它们也能最终获利。企业可以保证合作方所得到的销售支持不变，或在过渡期内提供特别佣金，作为对经销商的补偿。有些企业曾把转移到新渠道后按原有销售额所提佣金的一半补贴给原有渠道伙伴。

企业要转移客户渠道，还需要缜密部署，合理安排推广进度，出现问题及时调整，以免问题变大，这也是一种保障体系。只在各个部门都总结出经验教训后，企业才开始更大一轮推广，扩大到最大的业务部门。在最大的业务部门成功完成向电话销售渠道的转移后，企业将同样的方法用于剩下的部门。每个推广阶段结束后都有间隙期。在此期间，试点小组与下一阶段将要参与的部门领导要坐在一起交流经验，共同设计下一步如何做得更好。

企业如果能拿出有说服力的证据向客户和员工证明新的销售渠道有哪些好处，并确定由哪些人为渠道转移提供支持，甚至通过大众传媒的宣传使更多人知晓，那么无论是客户还是员工都会更快地转向新渠道。同时，内部沟通也很重要。企业在将客户转移到新渠道过程中，常常需要重新安置内部员工、重新界定他们的职责并按新尺度重新调整激励机制。这样的变动可能会使员工感到不适应，因此有必要找到正当的转换理由并反复宣传，不断强调新方式的优点。提早沟通能够使员工非常乐于接受转换，并愿意进行相关培训；同时，也有助于加快公司的发展。