有不少企业家有着这样的困惑：他们为创新设定了制度，拿出了数额不菲的资金做激励，进行了培训，做了声势浩大的创新文化宣讲，而且，还上了组织内部创新管理的平台，可是，他们期望的大众创业、万众创新的局面没有产生。

有时，我们不得不思考一个客观存在的问题：我们有给员工留下专门的自由时间用于创新了吗？您的员工目前除了应付日常工作，还有多少时间可以拿出来做创新的事？您希望您的员工利用什么时间来创新？这些问题非常普遍，那么应该如何抉择呢？

一个企业急着创新，多半都是原有的业务遇到了增长的瓶颈，或者在竞争过程中，处于劣势，更有甚者，老业务快速进入了衰退期。这种情况下，才想起要去创新，要发展新业务。但是，在老业务发展出现问题的情况下，企业的第一要务，往往是在出现问题的业务上投入重兵，资源和人力大量的都投入老业务的维稳上，你还有多少人、多少时间发展新业务呢？

这就是转型期最重要的困境。在一个最需要投入资源和人力发展新业务的时刻，也是老业务最需要资源和人才的时候。这个困境的处理，关系到企业的今天，更关系到企业的未来。

遗憾的是，大多数组织都没有给出合适的答案。当资源和人力在近期紧迫性生存目标和长期战略性发展目标上出现冲突的时候，大家几乎一致、自然地选择了投入生存目标而搁置发展目标。而且，越是衰退严重，毫无希望的业务，我们越要投入更多资源和人力，期望它能起死回生。管理大师德鲁克针对这种现象，做了一个非常生动的比喻，在没有希望的业务上投入资源和精力的行为，就像保持尸体不腐烂一样，没有比这件事情更难，而且更没有收益的了。这样的保尸策略，几乎是企业的常态。

保尸策略将企业所有的机动资源全部耗尽，所有人都筋疲力竭，但却了无所得。如此困境下，还有多少人能够创新？

因此，我们觉得，创新当然是做加法，但是能够做加法的前提，却是痛痛快快地做减法。这便是系统性的舍弃。

系统性的舍弃，需要我们先放下情感因素，客观的对当前的所有业务进行梳理，有哪些是完全没有希望的，需要坚决的停止，而不是貌似严谨得再研究研究，只要存在研究，就存在死灰复燃的可能性。

从业务、产品到渠道、制度、流程、工艺、供应商，都需要进行系统性舍弃。这样，才能将组织最重要的，而且毫无弹性，也完全没有替代品的资源——时间，释放出来。有了时间，才有可能去创新。这样的舍弃应该成为周期性例行程序。我们一直强调战略要取舍，现在看来，战略的重点当然在取，而难点无一例外是舍。

在大转型时期，过去的金牌、银牌毫无疑问是你的丰功伟绩，但今天，这些却极有可能成为压垮你的最后一根稻草。