众所周知，企业转型升级是道“难题”。如果成功破解了这道“难题”，企业就会进一步发展壮大。倘若破不了这道“难题”，企业则势必只能维持原状，在市场变化中逐渐失去竞争优势，以至于被淘汰。因为企业转型升级，极有可能使企业成也萧何败也萧何。所以，很多企业都不敢轻言转型。但是，转型升级又是中小企业发展壮大的必经之途。那么，企业在转型升级之前需要做哪些准备工作？
首先，要有一个适合企业的战略规划。
中小企业快速发展是我国积极参与国际分工的结果。由于充分发挥了原材料和劳动力价格低廉的优势，中小企业在参与国际分工的进程中，赢来了发展机遇。但是，国际市场营造的规模优势，在促进中小企业发展的同时，也掩盖了中小企业面临的各种问题。其中，最重要的问题是盲目跟风——看到别人做什么赚了钱，就赶紧立项上马。其最终结果是拼价格、拼资源，使企业始终在产业链低端徘徊。
由于跟风，企业的创新、研发能力差，产品技术含量不高，产品或服务的附加值低，不具有产品的定价能力和议价能力，无法转嫁上游各类投入成本（如原材料、环境、劳动力等）因变动或增加而带来的危机，无法获得竞争优势，保持市场占有率。这一点，恰是中小企业抗风险能力差的根本所在。所以，中小企业在准备转型升级时的一个重要举措，就是要确立自己的战略方向，弄清楚自己究竟要做什么。
著名企业家柳传志曾有九字“真经”，曰：搭班子、定战略、带队伍。所谓“定战略”，就是企业一定要有明确的发展方向。然而，中小企业由于资源有限，抗风险能力不足，常要借助外部资源（如资金）去追逐眼前的机会。这种机会导向型特征，使中小企业短期行为较多，长远计划不够，经常打一枪换一个地方。其结果是企业运作不规范，很难做成气候。因为再好的机会，不深入挖掘，所得也不多；再多的机会，肆意挥霍，也有枯竭的时候。放眼成功企业如华为、万科、联想等，均有明确的战略方向。比如，万科以做贸易起家，先后尝试过诸多产业，1988年才开始进入房地产开发。而专注房地产开发的结果是，万科从最初的物业管理牌到规划牌、环境牌，再到如今的环保概念、高科技智能化概念等，始终走在国内同行的前列。
王石为何不坚持创业之初多管齐下的战术？因为作为卓越的企业家，他知道企业的资源相对于它想追逐的机会，常常不充裕。而缺乏明确的战略方向，将使企业顾此失彼，并因此与成功无缘。因为缺乏主攻目标，企业的业绩将会大起大落，给运营和管理造成很大困难，从而使企业难以持续发展。有资料表明，中国企业的平均寿命小于3年。而造成这种状况的根本原因，恰是许多企业缺乏明确的战略目标所致。所以，中小企业在转型升级时，最迫切的就是要有一个适合企业的战略规划，要弄清企业凭什么转、朝什么方向转、怎样转和怎样实现预定的战略目标。只有把这些情况考虑成熟了，企业才能把转型真正提到议事的日程上来。也只有这样，才能使企业在转型升级后变得健康、成熟和稳健。
柳传志曾说，企业转型实际上是从“蒙着打”到“瞄着打”的过程。如何制定一个适合企业的战略规划，是对企业能否转型成功并谋取进一步发展的重要考量。
其次，选择一个理想的商业模式。
从中小企业转型升级的模式来看，目前被采用最多的是多元化、树立品牌和提升技术。在这几年下游行业利润普遍下降的情况下，很多中小企业采用往上游走或跨行业的策略。比如实力弱的企业就到山西去购买小煤矿，实力强的企业索性涉足钢铁、石油等重工业。相比之下，选择品牌与技术提升的道路，似乎比其他选择稍好一些。但是，知易行难。因为企业的弱势恰是由于缺乏品牌和技术支撑所致，所以想以此促进转型升级恐怕只能是一厢情愿。在这种情况下，商业模式创新就显得格外重要。
商业模式创新有四个要点，即：选准潜在顾客、找到赢利模式、产品更新、营销创新。
顾客选择是商业模式创新的第一要点，即对潜在顾客进行分析，找出重要而暂时未被满足的需求予以满足。脑白金等保健品的成功，就是因为选准了潜在顾客——送礼者，而非购买者自己。在营销广告中突出“要收就收脑白金”，包装美轮美奂，体积大到令人感到体面，所有这些都围绕着准确定义的潜在顾客。
良好的赢利模式是企业成功的基本要素。在互联网刚刚兴起的时候，很多人纷纷投入其中，却因为对赢利模式漠不关心，或未能找到理想的赢利模式而死得很惨。相反，阿里巴巴、当当、携程等因为有明确的赢利模式而活得很光鲜。所以，企业必须对新的收入来源保持高度敏感，并善于总结经验，找到适合自己的赢利模式。企业在转型升级时若能找到理想的赢利模式，就能够凭借企业对运作流程和赢利方式的革新，取得差异化战略的胜利，从而避开多元化、品牌和技术这三个战略难点，发挥中小企业“船小好掉头”的优势，四两拨千斤，以巧取胜。
企业的产品更新，对企业的去向起着决定性作用。湖南卫视在2004年推出了与观众高度互动的节目“超级女声”，该节目充分利用手机，让比赛结果在很大程度上由观众手机短信投票决定，这一下子激发出全社会参与的热情，并成为风行的娱乐新模式。由此得到的启示：新产品本身不一定要有多大的技术创新，而是要将较新的技术运用到产品中，强调产品与技术结合。可见，找到市场盲点，有针对性地对现有产品进行改进，不失为致胜之道。
在企业价值链中，营销是关键的一环，常常起到牵一发而动全身的作用。对于中小企业来说，尤其需要在营销渠道上动脑筋，以求突破。最经典的例子，就是国美电器。黄光裕从在北京开第一家店开始，就在营销环节上不断创新，先是打报纸中缝广告，走低价高量之路，再是以销定产，定制直供。最重要的是黄光裕后来又跨出连锁经营的一步，将低价高量模式的能量充分释放出来。
随着人工、社会责任、原材料价格等成本的上涨，国内众多企业原来奉行的技术领先、差异化和低成本战略已经难以适应企业发展的需要。面对新的商业环境，仅从战略、营销、技术创新、组织行为等方面进行调整改善，越来越难以奏效。重构商业模式，已成为企业持续发展、保持竞争优势的必然选择。
商业模式的理想状态是与社会责任相结合。著名企业家施振荣坦言：企业从创立开始就是为了社会需要而存在，整个市场就是客户的需求。包括员工的成就感、投资股东的报酬率、上下游合作伙伴的利益、社会责任及对环境的保护，都要充分考虑——多赢才能使企业永续发展。人生最大的意义就是要为社会创造价值，企业也是如此。只有勇于承担社会责任的企业，才能够不断挑战困难，突破成长极限，完善商业模式，赢来发展机遇。
再次，打造一支强有力的团队。
管理大师拉里•博西迪和拉姆•查兰在《转型》一书中指出，企业在转型升级之前有两项重要任务：一是找到最重要的项目，二是营造支持主动出击所需要的团队精神。柳传志在介绍联想成功转型的经验时强调，在确定了战略规划和组织架构之后，还必须选对人，打造一支强有力的团队。因为一个企业的成功，绝对不是一个人努力的结果，而是一个团队出击的结果。只有拥有一个执行到位、团结协作的团队，才能将战略规划落到实处，才能确保企业健康发展。
没有完美的个人，可以有完美的团队。团队致胜的核心是协同作战，其最高境界是全体成员具备共同理想，从而使团队充满向心力和凝聚力。而要达到这一步，就非要抓好企业文化建设不可。文化，什么是文化？文化就是不需要告诉你怎么做，而你却知道该怎么做。企业文化是指企业内部成员所持有的价值观、态度和行为，它是企业主要领导者的个性、风格和特征，是企业发展的历史经验和教训，是企业全体员工的认同。
文化是企业基业长青之源，可企业文化建设恰是众多中小企业的短板，怎么办？怎样建设自己的企业文化？需要继承什么、摈弃什么、变革什么？
不同的企业有不同的企业文化。张瑞敏是中国企业界的哲学家，海尔的企业文化也充满了哲理。例如，“QEC管理法：每个人，每件事，每一天，清理和提高”、“每天进步一个百分点，按照复利计算，70天翻一番”、“海尔，越来越高”。联想的文化就是柳传志的文化，柳传志是中国企业界的教父，他强调“办公司就是办人”，以人为本。联想强调的是“入模子”，即联想的文化要形成一个模子，进入联想的员工必须进到联想的模子里，凝成联想的理想、目标、精神、情操、行为所要求的形状。联想的精神就是求实、进取、创新、拼搏。华为的文化就是任正非的文化。军人出身的任正非曾对华为的企业文化做过如下表述：“我们的激励机制主要有两个方面：一是不让雷锋、焦裕录吃亏，不让焦裕录累出肝病，不让雷锋穿破袜子；二是集体奋斗”。“华为文化是以爱祖国、爱人民、爱公司为基调，是以国家文化为依托的企业文化。”在企业文化建设方面，中小企业当以这些成功企业为榜样，建设具有自身特色的企业文化。抓好企业文化建设，进而打造一个强有力的团队，不仅是企业破解转型升级这道“难题”的保障，更是奠定基业长青之基础，不可等闲视之。
最后，修炼管理之道、术、器。
道是理念和概念，术是方法和技巧，器是工具和程序。
“道”和“器”是中国古代的一对哲学范畴，“道”是无形象的，含有规律和准则的意思；“器”是有形象的，指具体事物或名物制度。道器关系是抽象道理与具体事物的关系，或相当于精神与物质的关系。最早见于《易经》：“形而上者谓之道，形而下者谓之器。”
在备战转型升级的过程中，对“器”的应用十分明显——企业要灵活运用奖励、激励等各种“工具”，以达到上下同心齐跨越的目的。具体说来，就是要用人所长，让合适的人做合适的事；建立清楚的责任体系和考核体系，激励员工发挥其聪明才智，增强企业的向心力。注重员工技能培训，强化团队的执行力和员工的忠诚度。建立健全奖励、激励机制，以充分发挥团队成员的主观能动性，变“要我干为我要干”。
对“器”的应用，离不开“术”的支撑。既然企业转型升级是否成功的决定因素在于团队，那么，企业在识人、选人、育人、留人、用人等方面就必须有一定的方法和技巧。比如，当员工犯错误时怎么批评才有效？企业的人才要跳槽时怎么留住有用之才？怎样才能提高团队执行力，怎样激励员工更有效等。这些方法和技巧，都需要企业认真学习。只有熟练掌握这些方法和技巧，才能充分调动员工的积极性，为转型提供人才保障。
改善团队有六个步骤，即心智——思想——行为——习惯——性格——命运。灵活运用好奖励、激励等工具，将有效改变员工的行为模式，使之与企业同呼吸、共命运。当然，要达到这个目的，首先是企业的领导者需要做充分准备。领导者必须真正深入研究企业转型升级所采用的手法或手段，投入时间和精力来掌握基本原则，挑选合适的人员启动这项工作。而且，领导者要坚定勇敢，并要有远大的理想、博大的胸怀以及和谐共生的理念，此为“道”。
一个不可争议的事实是，在当下中国，小老板多如牛毛，有成就的企业家却屈指可数。小老板为什么长不大？很多人都会找出诸如缺乏理想的投资项目、融资难等理由，但究其根本则是这些小老板缺乏远见和理想，缺乏胸襟和气度所致。因为没有理想和远见，很多人见利就上，根本没有方向；因为心胸狭小，常常不能容人，而现代企业，非团队不能致胜。所以，企业转型至关重要的一环就是企业领导人要不断加强自我修练，真正以企业家的胸怀和眼光来面对一切。倘若缺乏“道”的修炼，企业就很难转型升级、持续发展。
作者简介：刘福民，河南人，资深编辑、作家和企业文化专家，系深圳中欧方略企业管理有限公司总经理、《文化与品牌导刊》执行主编，历任《人生与伴侣》编辑、深圳警备区《向军旗报告》编审、《特区人物志》（广东人民出版社）特约撰稿人，著有《真水无香》（中国文联出版社）、企业内训专著《余音袅袅园丁曲》（三联中文出版有限公司）、企业管理专著《总裁教练模式》（机械工业出版社）等。（文章来源：《文化与品牌导刊》）