经营企业的核心在于经营人，经营人的核心在于经营人的动力，股权激励的目的就是经营人和人的动力。

股权激励首先需要企业家将思路打开。思维一开，企业经营方法自来。

 

思维比方法更值钱

 

■ 为什么有的企业上下同心，有的企业却人心涣散？

■ 为什么有的企业花重金培养员工，却成为竞争对手培养人才的“黄埔军校”？

■ 为什么公司下达任务时，员工总是讨价还价，工作还拖泥带水？

■ 如何让核心员工与企业同心同德？如何让公司高管对你不离不弃？

很多企业存在这些现象：对员工管得越多，员工反而越没有动力；企业越管越混乱，管得越多，死得越快。到底是哪里出了问题？

原因只有一个，那就是，这些企业的老板，在思维层面犯了一个致命的错误——这家公司是我的！

于是员工自然会有这样一种心理：既然公司是你的，我为什么要那么操心？是谁的就让谁操心。

于是老板为了公司，当然也为了自己，“鞠躬尽瘁，死而后已”，到最后才发现，自己力量单薄，虽然尽心尽力，公司却还在原地踏步。

这些老板不知道经营企业的核心奥秘，永远单纯地认为只要努力就能成功。

事实上，经营企业的核心就是经营人，经营人的核心就是经营人的动力。

要想激发员工的动力，就必须让员工看到未来、看到希望、看到梦想，更重要的是看到实实在在的东西。

股权激励让员工成为企业的“老板”，让员工自动自发为企业操心。

当大家都在为企业操心的时候，作为掌握企业控制权的你，获得的将不仅仅是企业快速发展带来的超高利润；

更重要的是你成就了一批批优秀的员工，帮助了一批批需要帮助的人，何乐而不为呢？

 

让“要我干”变成“我要干”

 

人的需求是动力产生的源泉，马斯洛需求层次理论是员工激励的理论基础。

马斯洛提出，不同层级的人需求会有很大的差别；也就是说，基层员工与高层管理者所追求的东西是不一样的；

老板若想真正调动员工的积极性，就必须先了解员工的需求，针对不同层级的员工，满足其不同的物质和文化需求，如图所示：

只有真正了解员工需求，才能让其将私欲转化为对企业的贡献，实现上下同欲，共同发展，让员工真正从“要我干”变成“我要干”。

 

案例

 

《孙子·谋攻》：“故知胜有五：知可以战与不可以战者胜，识众寡之用者胜，上下同欲者胜，以虞待不虞者胜，将能而君不御者胜。此五者，知胜之道也。”

这段话的意思是说，预见胜利需符合这五种情况：

 

能准确判断仗能打或不能打的，胜；

知道根据敌我双方兵力的多少采取对策者，胜；

全国上下，全军上下，意愿一致、同心协力的，胜；

以有充分准备来对付毫无准备的，胜；

主将精通军事、精于权变，君主又不加干预的，胜。

 

以上就是预见胜利的方法。同理，如果企业内部上下同欲，对企业快速发展也将有重大意义。

由此指引：

 

股权激励，不花现金的激励

 

股权激励的本质不是分自己的钱，而是分社会的资源、分市场的资源、分未来的资源、分上下游的资源、分客户的资源；主要是在内部建立一套与利益相关者共赢的机制。

股权激励表面上是分了老板的股份，分了老板的钱和权，但实际上，老板得到的会更多。

举例来说：

一家企业，年利润1000万元，分出10％的股权后，由于员工拥有了股权，有了为实现自己利益最大化的机会，那么就会加倍努力；

推动企业利润成长30％，老板的1000万元到最后也变成了1300-130＝1170万元，多得了170万元，何乐而不为呢？

由于不少股权激励方式还需要员工花钱购买，比如股票期权、业绩股票、期股等，这对于企业缓解资金压力还有一定的帮助。

同时，企业在为激励对象设计行权条件、分红条件时，也会设计锁定、延迟支付等方式，一定程度上也可以缓解企业承受过多的财务压力。

 

案例

 

2005年，一位叫大卫·乔伊的涂鸦艺术家受Facebook时任主席西恩·帕克邀请，前往在加州帕洛艾洛的第一个总部进行墙面装饰。

支付报酬时，帕克向乔伊提出8000美元现金或是8000股Facebook的股票可以任选其一。

尽管乔伊当时认为Facebook“荒谬且没有意义”，但他最后还是决定收下股票。

可以说，乔伊做了一个让他幸福一生的决定，因为几年之后，Facebook上市了，他手中的原始股市值暴涨至2亿美元，如果没有这些股票，他可能一辈子都赚不到这么多的钱。

由此指引：