精益生产不同企业出现的偏差问题，华天谋精益生产咨询专家表示：许多企业在建立推进组织时，常会考虑管理成本、机构设置与隶属关系问题，多会将该推进组织隶属于质量或技术部门，从表面来看，职能关系是清晰、明确的，但在执行过程中会出现很多偏差的问题，从而影响推进效果。一般会出现以下常见的问题：

①是推进组织职能不清或界定模糊，致使项目推进过程中出现“踢皮球”，推卸责任等不良现象。

②是定位不合适，隶属关系不能有效推动工作。表现在推进组织人员说话无威力，安排下去的事情执行进度、质量令人不满意。或者隶属部门领导因日常工作事务多，未能及时过问推进效果、主动听取汇报、给予支持和帮助导致推进工作滞后或无效。

③是高层(倡导层)关心和支持不够，直接影响到全员的士气。很多高层领导(倡导层)一旦提出问题，唱唱高调后就责令下面人执行，执行层面遇到障碍问题或困难不能疏解时就卡住了脖子，致使项目运作停滞不前，因此也对项目团队的积极性和热情将受到挫伤。

针对以上出现的一些常见问题，在建立推进组织的初期就需要合理统筹，规避上述问题在项目推行过程中的发生。

首先，要明确精益生产推进的定位和长远规划，不管推进组织如何设置，一方面要注意其存在的有效性。另一方面要作为要求较高的专项工作由权威高层领导挂帅，督导项目运作进度和质量。

其次，推进机构人员的职能一定要明确，必要的时候由高层领导可特点授权，以增进其推动力。作为推进机构的人员要把自己融入到精益生产推进的大团队中，不但要推动，而且还要拉动该专项工作。能够及时为各项目团队分忧解愁，疏通障碍问题。对于项目组内部能完全解决的问题可作日常跟进、评价，对于项目组无法内部解决的问题，需要及时协调，交流和调整资源，有力帮助项目组织工作的顺利开展，对于项目组或推进机构不能给予解决的项目问题，推进机构负责人应及时向分管领导汇报，以尽快谋求，研讨解决措施。同时，推进机构人员要积极参与项目的活动，定期组织相关人员进行项目运作交流，评价和发表会。逐步在企业中营造精益生产管理文化。

最后，推进组织要谋求高层(倡导层)领导的关系和支持。高层(倡导层)领导更多的精力投入到经营战略工作，时间安排通常很紧张，推进组织、展开工作时也要学会“管理领导”。所谓的“管理领导”就是要充分利用领导的空闲时间，及时邀请领导听取项目汇报和交流会，对项目运作中的偏差及时提出纠正意见，谋求对项目运作过程中重大障碍问题的疏通和解决。作为领导层也应主动介入或过问推进组织和项目组的工作进展情况，多给予资源方面的支持。引导和搭建形式多样化的工作和活动平台，使精益生产管理文化真正扎根于企业。