制定企业发展战略规划，关注行业环境和竞争对手，规划的目的是获取竞争优势，提升企业核心竞争力。采用态势分析法，即SWOT分析法，在做优劣势分析时，必须思考价值链的每个环节，将企业与竞争对手进行比较。如产品是否新颖，制造工艺是否复杂，销售渠道是否畅通，价格是否具有竞争性等。如果一个企业在某一方面或几个方面的优势正是该行业企业应具备的关键成功因素，那么，该企业的综合竞争优势也许就强一些。需要指出的是，衡量一个企业及其产品是否具有竞争优势，只能站在现有潜在用户角度上，而不是站在企业的角度上。
一、分析评价竞争优势
企业的竞争优势通常体现在六个方面：一是，技术技能优势。独特的生产技术，低成本生产方法，领先的革新能力，雄厚的技术实力，完善的质量控制体系，丰富的营销经验，上乘的客户服务，卓越的大规模采购技能；二是，有形资产优势。先进的生产流水线，现代化车间和设备，拥有丰富的自然资源储存，吸引人的不动产地点，充足的资金，完备的资料信息；三是，无形资产优势。优秀的品牌形象，良好的商业信用，积极进取的公司文化；四是，人力资源优势。关键领域拥有专长的职员，积极上进的职员，很强的组织学习能力，丰富的经验；五是，组织体系优势。高质量的控制体系，完善的信息管理系统，忠诚的客户群，强大的融资能力；六是，竞争能力优势。产品开发周期短，强大的经销商网络，与供应商良好的伙伴关系，对市场环境变化的灵敏反应，市场份额的领导地位竞争劣势指某种公司缺少或做的不好的东西，或指某种会使公司处于劣势的条件。
与竞争优势的反面，就是可能导致内部弱势，一是，缺乏具有竞争意义的技能技术；二是，缺乏有竞争力的有形资产、无形资产、人力资源、组织资产；三是，关键领域里的竞争能力正在丧失。公司面临的潜在机会市场机会是影响公司战略的重大因素。公司管理者应当确认每一个机会，评价每一个机会的成长和利润前景，选取那些可与公司财务和组织资源匹配、使公司获得的竞争优势的潜力最大的最佳机会。
    二、挖掘潜在的发展机会
企业抓住外部的机会，提升竞争力，潜在的发展机会有：客户群的扩大趋势或产品细分市场；技能技术向新产品新业务转移，为更大客户群服务；前向或后向整合；市场进入壁垒降低；获得购并竞争对手的能力；市场需求增长强劲，可快速扩张；出现向其他地理区域扩张，扩大市场份额的机会危及公司的外部威胁公司的外部环境中，总是存在某些对公司的盈利能力和市场地位构成威胁的因素。公司管理者应当及时确认危及公司未来利益的威胁，做出评价并采取相应的战略行动来抵消或减轻它们所产生的影响。
   三、公司的外部威胁
规避外部的风险，避害趋利，因利导势，分析存在的风险，出现将进入市场的强大的新竞争对手；替代品抢占公司销售额；主要产品市场增长率下降；汇率和外贸政策的不利变动；人口特征，社会消费方式的不利变动；客户或供应商的谈判能力提高；市场需求减少；容易受到经济萧条和业务周期的冲击企业在维持竞争优势过程中，必须深刻认识自身的资源和能力，采取适当的措施。因为一个企业一旦在某一方面具有了竞争优势，势必会吸引到竞争对手的注意。一般地说，企业经过一段时期的努力，建立起某种竞争优势；然后就处于维持这种竞争优势的态势，竞争对手开始逐渐做出反应；而后，如果竞争对手直接进攻企业的优势所在，或采取其它更为有力的策略，就会使这种优势受到削弱。所以，企业应保证其资源的持久竞争优势。
四、建立和利用资源
资源的持久竞争优势受到两方面因素的影响：企业资源的竞争性价值和竞争优势的持续时间。评价企业资源的竞争性价值必须进行四项测试：一是，这项资源是否容易被复制？一项资源的模仿成本和难度越大，它的潜在竞争价值就越大；二是，这项资源能够持续多久？资源持续的时间越长，其价值越大；三是，这项资源是否能够真正在竞争中保持上乘价值？在竞争中，一项资源应该能为公司创造竞争优势；四是，这项资源是否会被竞争对手的其他资源或能力所抵消？
影响企业竞争优势持续时间的主要因素有三点：一是，建立这种优势要多长时间？二是，能够获得的优势有多大？三是，竞争对手做出有力反应需要多长时间？
如果企业分析清楚了这三个因素，就可以明确自己在建立和维持竞争优势中的地位。当然，SWOT分析法不是仅仅列出四项清单，最重要的是通过评价公司的强势、弱势、机会、威胁，最终得出以下结论：一是在公司现有的内外部环境下，如何最优的运用自己的资源；二是如何建立公司的未来资源。