不知不觉又到年底写年终总结的时候了，猎头的年终总结，数字统计是第一步，必须用数字说话。不管你是猎头菜鸟还是老鸟，是顾问还是Leader，以下这些都是值得统计一下数字的。我知道列得多的吓人，但是我的出发点就是尽可能齐全。实际操作上大家根据个人情况，团队情况做必要的取舍，即选择一些自己认为重要的进行统计。

　　一旦今年统计了，明年也要统计（肯定会有增减，但是有些项目应该是需要年年必须统计的）。因为有对照才能更好地发现需要改进的地方和需要保持的地方。

　　一，客户方面

   今年服务过的客户数量；今年有业绩产出的客户数量，占总比多少；今年新增的客户数量；今年新增的客户的业绩产出是多少；今年流失的客户数量（去年还做的，今年没做了）；占业绩产出前三位的客户是哪几个，分别占比多少（或着是业绩总和达到了总业绩额的50%的是哪几个，分别占比多少）；占业绩产出最后三位的客户是哪几个；平均一个客户做几个职位；排名前三职位数量的是哪几个客户；排名倒数三职位数量的是哪几个客户；有多少相处很融洽的客户，占总客户的比率有多少；

    二，BD情况一共BD了多少家客户；电话了多少家客户；拜访了多少家客户；BD成功了多少家客户；平均点数是多少；平均放了多少个职位；最多的一家是几个，最少的一家是几个 ；

    三，职能今年一共做了多少种职能；每种职能下的职位数量是多少；每种职能下的业绩产出是多少；每种职能下的职位平均产出是多少；

    四，职位今年一共做了多少职位；平均每个职位送了多少报告；多少职位是没有送报告的；多少职位是送了超过4份报告的；最多报告数的职位上送了几个报告；非经理级别的职位多少个；经理级别的职位多少个；总监/VP级别的职位多少个（根据自身情况分区间，也可直接按年薪分） ；

    五，职位面试率推荐报告的面试率多高（统计第一面，通常第一面是HR，如果第一面面试率很高，可以跳过，直接统计部门第一次面试）；推荐报告的终面率多高（进入最后一轮面试的人数占进入面试总人数的比例）；

    六，侯选人按职能/领域统计下一年新增侯选人人数有多少；职位上的报告数里新老侯选人的比例是多少；被推荐到两个及以上的职位上的人数占总推荐人数是多少；第二次及以上次数卖成的人数有几个，可以按次数分别统计（此侯选人已是第二次及以上次数通过你拿到Offer了）；今年见过面的侯选人有多少人，新老比例；今年加了微信的侯选人有多少人（估计这得明年统计了，今后加人记得备注年份）；今年的Star Candidate新增多少人（关于Star需要另外详细说明）；

    七，客户HR及部门多少家客户是接触到高层HR的，占总比多少；多少家客户是HR关系不错的，占总比多少；多少家客户是直接认识公司高层的，占总比多少；职位所在的用人部门是自己认识的人有多少人；

    八，OfferOffer总数几个；turn down offer几个；Offer总额多少；到帐额多少；平均收费多高；最高收费多少；最低收费多少；年薪50万以内的几个；50-100万的几个；100万-300万的几个（根据自身情况来分区间）九，回款及合同平均回款周期是多少天；发生合同纠纷的多少起；哪些客户回款速度较快，回款额大接下来需要做原因分析。

　　目的自然是为了分析自身情况，自身团队情况，自身公司情况以便发现问题，抓住主要矛盾，明年2018大干一场。

　　分析的目的无非是为了发现：

　　客户量不足？

　　客户质不优？

　　职位量不足?

　　职位质不优？

　　侯选人送的量不足？

　　侯选人送的质不优？

　　客户管控力不足？关系不到位？

　　侯选人管控里不足？关系不到位？

　　量和质，哪个更重要？很难说。

　　质比量重要取的是选择大于努力的内涵。

　　量比质重要取的是没有努力哪来选择的内涵。

　　个人看法是积累不足，判断力不足的，先做量。反之，就可以集中精力做质。

　　大家肯定会说，这些谁不知道。没错。从数字分析不难看出这些问题。难的是找出这些问题背后的原因。问题背后的原因往往是复杂的，非单一的。我们可以自查，可以互查（谈心），只要我们真心想发现总是能发现的。你想做好，你就愿意去发现。

　　客户量不足究竟是BD能力弱呢？还是做单能力弱导致客户流失呢？both？

　　客户质不优到底是对客户的辨别能力不足呢？还是BD能力不足呢？both?

　　职位量不足，不优是客户关系不到位（做人能力）导致的呢？还是关单不到位（做事能力）导致的呢？ both?

　　侯选人送的量不足是找人能力不足呢？还是找人态度不足呢？ both?

　　侯选人送的质不足是找人能力不足的衍生结果呢？还是匹配人岗的能力不足呢？both?

　　实际上，无论问题背后的原因是单一的还是复合的，归结下来，就个人来说无非就是：

　　有心无力：提升技能有力无心：激发意愿（想做好但觉得团队/公司的支持力度不足的是有希望改变的；不想做好的，我认为是没希望改变的）无心无力：直接淘汰（大把的人想进来做呢，小公司招人是难，但是在错误的人身上浪费时间就是愚昧）有心有力（这一项其实是没问题的，可以不用列）再就是抓住重点如果我们的处境是1-2个环节问题突出，一个木桶只有1-2个短板，该怎么办？这很好。重点不用抓就有了。

　　如果我们的处境是每个环节都有问题，一个木桶都是短板，该怎么办？ 不怎么办，慢慢来，放轻松。从10分到60分要比从90分到95分容易。

　　不管问题多寡，水平高低，个人觉得从哪里入手进行改进应该尽可能地尊重个人意愿。毕竟，他人意志非你可左右，我们都没有迷魂大法。不过，Leader，老板可以协助的是一起设定目标，制定计划并监督行动。即外人可以做的就是量化管理，必要时给予支持（精神鼓励，物质奖励，资源供给）。

　　要相信牵一发而动全身的道理。只要有一个环节，一个细节可以改进，就可以触发良性循环。当然啦，从技能角度说，最好是全面的同步的提高，但是个人觉得不是很现实。

　　一年的时间能够集中火力让自己的BDor做单or关系维护能力有所提高就很好了。异位盘点是第四步大家除了在其位地琢磨问题，还需要异其位地琢磨问题。只有这样才可能发现更多的问题，才可能让数据分析真正发挥作用，让目标计划更有前瞻性。

　　Researcher：

　　那些在case中你handle不了的情况，你顾问当时是如何处理的。

　　Consultant:

　　那些你不理解甚至不满的Leader做法的情境， 如非要你啃你不抱希望的职位。

　　那些来自一线的反馈，有BD情报的，有人才市场情况的，你当时是如何处理的。

　　Team Leader:

　　那些老板让你不理解甚至不满的做法的情境，如BD方向的分歧，如人员分配的分歧。

　　Boss:

　　那些让你不满的下属的做法，如抱怨职位太难啃，如抱怨人手不足的，如抱怨KPI不合理的。

　　异位之后，静下心来回忆盘点，分析琢磨，想法会不会有所不同？自己是不是可能有失误，疏漏的地方？自己的火候是不是的确还不到更高一层？自己是不是能够更理解领导的决策，下属的言论了？

　　总之，就是明年2018年可以改进的地方是不是会更清晰，更具体，更细节？比如自己的客户关系维护能力弱，究竟弱在哪，只有知道具体的点，才能有具体的方案，也才能开展具体的行动。否则，泛泛而谈之后，往往依旧如故。

　　总结数字只能引出问题，问题需要知道原因。

　　原因只能分类讨论，分类需要分步解决。

　　分步只能给出方向，方向需要制定计划。

　　计划需要异位修正，修正才能落地执行。

　　希望通过这四步，大家在做完年终盘点之后，2018年就心中有数了——目标在那，计划在手，立马行动！

　　本文转自公众号首席招聘官，有删改

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