文/AIM俐钜创新总经理兼首席创新官 詹长霖
前段时间重温了一下康德拉季耶夫周期论，在世界经济周期运动中最长的周期是康德拉季耶夫周期，它一个循环是60年一次。大家知道60年就是一个人的自然寿命是60年，中国讲60甲子，循环一次就是一个康德拉季耶夫周期。它分为回升、繁荣、衰退、箫条。
2017年中期，三季度之后，我们将看到中国和美国的资产价格全线回落，2019年出现最终低点。那个低点可能远比大家想像的低。这就是现在可以告诉大家的康波理论。一个康波的运动是技术创新推动的，本次康波1982年开始回升，大家知道1975年到1982年是上一次康波的箫条阶段。换句话说，现在这次经历的康德拉季耶夫周期，我们将经历的是从衰退向箫条的转换点，未来十年注定在箫条中渡过，这是康德拉季耶夫不可改变的规律。然而在这样的时候，我们该做些什么？我个人觉得保值和流动性是未来五年最核心问题，而如何能让企业获取利润就显得非常关键。
正好在企业管理杂志上看到一篇详细从4个环节逐一阐述如何获取利润的方法的文章，特分享给大家，希望年后大家能行动起来。
我们知道，盈利分析、战略规划、绩效经营和精益改善环环相扣，形成闭环，可帮助企业更好地应对经营环境的不确定性不断加剧的形势。从逻辑思考和实现方式的角度，企业获取利润的流程都是一个闭环，具体包括盈利分析、战略规划、绩效经营和精益改善等四个关键环节。如果能够自觉地学习这个逻辑，并坚持不懈按照这个逻辑去展开经营活动，经营将更有效，企业将发展得更好。
一、盈利分析，找出开源节流方向
在财务核算规范中，人们对利润和成本进行了各种各样的定义，如毛利润、净利润、税前或税后利润等，但是财务以外的经营管理者对成本和利润缺乏直观的认知，损害了他们参与旨在提升企业经营利润的改善活动的积极性。
但是如果换另外一种独特的说法，我想应该更能帮助到企业。
源利润&开源改善
我们把“销售收入”减去“额定材料成本”的差额叫作源利润。所谓开源，就是提升源利润的意思。其中，额定材料成本是设计时决定将内化到产品里的成本，所以也可以称之为内成本。源利润的计算公式如下：
源利润 = 销售收入 - 额定材料成本 = ∑销量x售价 - ∑设计材料用量 x 采购价格
开源：通过“增加销量，提高售价，减少材料用量和降低材料采购价格”等四个方面着手进行改进。使用源利润的概念，有利于让研发、销售、生产、品牌和采购等各有关部门，看清本部门在开源管理和提升经营利润中的责任、价值和意义，并循着源利润增长的方向进行革新和改善。
外成本与节流改善
外成本：内成本之外的成本，也就是额定材料成本以外所有成本的总和，它包括劳务费用、能源消耗、管理费用、折旧费用、财务费用以及各类失败成本等大量内容。所谓节流，就是降低所有外成本的管理改善活动。由于外成本包括的内容广泛，几乎涉及企业的所有部门，所以节流改善有赖于全员参与。
为了评价节流改善的效果，通常可以采用“费用率”进行评价。比如，用劳务费率（劳务费金额/销售额×100%）来衡量生产和管理效率水平。又如，用单位产值能耗（能耗金额/销售额×100%）来评价能源使用效率水平。
总之，要保障经营利润不会受到费用增长的挤压，有必要把有关人员组织起来进行革新改善，持续降低各项费用率水平。
战略性支出保障
为了保障企业可持续发展，在节流改善（降低外成本）过程中，要极力避免杀鸡取卵式的短期行为，需要通过事前预算的方式，对诸如研发投入、设备投资、营销及品牌建设、员工福利和员工培养等战略性支出进行重点保障。即便如此，也还要明确，花钱本身不能成为目标，要基于战略项目或具体任务对费用进行预算和使用监控，提高费用使用效率。也就是说，在决定和实施战略性支出的过程中，有必要进行投入产出分析，尽量做到少花钱，多办事。
比如，要基于《年度营销和品牌建设计划》来安排和使用费用，年底要对营销和品牌建设活动的成效进行总结和分析，以便在下一年度展开更有效的活动。
二、战略规划，定义重点战略和课题
战略规划
顺着提高“源利润”和降低“外成本”两个方向，通过科学逻辑的分析，应该可以规划得出以下三个维度的经营战略：
首先是规模发展战略。主要研究新老客户、产品、市场和新旧模式的维持和创新，寻求销售数量和价格的突破。企业经营不进则退，发展战略的牵引至关重要。
第二是核心能力战略。重点研究持续提升精益研发、精益营销和精益供应链三个方面能力的战略、课题和方法，为规模发展战略的实现提供强力支撑。
第三是运营效率战略。具体研究旨在提升企业竞争力的资源效率和流程效率的战略、课题和方法，提高效率，降低成本，改善企业发展质量，为企业生存发展争取时间和空间。
课题分解
为了向管理者和员工更直观地展现革新改善方向，我们可以采用系统图法来具体表述企业提升经营利润的方向、战略和课题。企业开源与节流课题分解示例见下表。
三、绩效经营，保障经营战略落地
企业绩效经营需要一个务实经营计划的指引，高层（团队）负责制定企业经营方针（理念、愿景、价值观等），提出经营目标，并基于战略规划结果，持续做好三项工作。
一是制定《公司年度经营计划》。二是指导部门管理者把课题分解为措施，制定可操作的《部门实施计划》。三是每月一次面对面跟进和辅导各部门管理者扎实落实《部门实施计划》。
企业经营活动通过对部门管理者进行月度实时跟进辅导，不仅有利于保障措施的落实和目标的达成，还可以统一和加强团队意志，快速培养具有经营意识的人才。
四、精益改善，促进员工快速成长
只有把公司理念、战略、课题和方法真正转化为员工的革新改善行动，经营才可以取得良好效果。
为了促进员工参与，发掘员工智慧，有必要制定年度精益计划，并积极运营班组上台阶（自主管理）、员工微创新（改善提案）和绩效大课题等三个改善机制，营造浓厚的改善氛围，让员工在革新改善中快速成长，获得满满的成就感。
首先，班组是企业尤其是制造型企业中最基础的细胞。班组上台阶活动旨在提升班组活力，让管理现场始终处在一种向上突破的态势，提升班组长和组员的意识、技能和解决问题的能力。
其次，员工微创新活动主要着眼于促进员工广泛参与，引导全体员工关注自己身边的问题，从我做起，对提升员工意识和能力大有好处。持续推进，还能够培养员工的责任担当意识、主人翁意识和精益求精的工匠精神。
最后，开展绩效大课题活动，就是要聚焦公司焦点问题，把部门甚至跨部门的优秀员工组织起来，开展有组织的革新改善活动。这样做的好处是显而易见的，不仅能改善企业经营绩效，还能提升团队的意识和能力，促进团队协同。