经理，在“人”这一特殊资源的陪伴下工作，对和自己一起共事的人有特别的资质要求。
--（美）彼得·德鲁克《管理：任务、责任、实践》
条件①成为在当地的“公司的代表”
正如仓本长治先生所常常说“店为顾客而存在，与店员共荣，与店主共灭。”店铺为顾客而存在，与当地社会共存，通过给当地社会作出贡献，让当地的人们承认（认可）店铺的存在意义。店主，必须承担起店铺为当地社会作贡献的责任。
无论是零售业还是服务业，连锁店对当地社会而言，都是公司的代表。面对当地的人们，店长必须以老板代理人的身份采取某种行动，做出某种发言，公司的老板就是这样，对店铺所有活动负起全面（部）责任。
当被当地居民或顾客投诉而被追究责任时，“这是总部的意思（规定）”，“我会向公司报告”这样的借口都没有用，因为承担最终责任的还是店长。
正因为如此，店长应该作为公司的代表，或者店铺工作人员的领导，带头融入到当地的社会中，并做出具体贡献。
在美国，无论是零售业还是服务业，一致公认店长一半的职责，就是参与到当地社区，为当地作贡献，另一半职责才是管理。
在日本，人们对于店铺对当地贡献的认识度逐渐提高，大多数连锁店把各个店铺为当地做出贡献当作一项重要的活动，而实施这一“重要”活动的第一责任人就是店长。
事实上，店长带头贡献当地社区的现象在逐年增多。下面介绍几个典型的案例。
被誉为零售人10大必看电影之一的《超市之女》的编剧，日本自选商场协会名誉会长荒井伸也先生曾经担任董事长的“SUMMIT Stroe”（正直屋的原型），一直在总部梭子的东京都杉并区，主办传统的大宫八幡宫杉并花祭祀活动，与顾客联手搭建而成的小摊点密密麻麻，非常热闹。用大锅做成的，分发给参加者的“煮山芋”等，非常受欢迎。
每年12月的第二个星期六举办的这个活动，当地的人们会一直期盼着美味的煮山芋。在这个活动中，表现最为活跃，最积极的，是当地西永福店的店长。
此外，这家公司还针对当地小学生开展组织参观活动，为中学生绝版职场体验学习活动，坚持对当地社会作贡献。
提到“煮山芋”，以山形县为根据地的食品超市“山泽”，也会在当地的秋季风物诗“芋煮会”时节，积极参与，根据店长的指挥，提供大锅和食物等支援。
此外，山泽还为当地儿童们举办马拉松比赛、少年足球大赛、射避球大赛等活动，积极举办能让当地居民共同参建的活动。
在“山泽”的主页上，秋日町店的开业通知一栏中，登有一条这样的信息：
以“重视沟通，打造山形市东部地区首屈一指的新鲜、品质、待客的本土店铺”为宗旨，努力成为受当地人喜爱的店铺。
在关东第七开设食品超市的“SUPEA ARUPUS”，也成为“梦街道驿传竞走大赛”的冠名赞助商，为当地众多的马拉松爱好者提供支持。
在德岛县开设食品超市的“KYOEI”，连续33年举办的以小学生为兑现的马拉松大赛和少年足球大赛，深受县内孩子们的喜爱。他们的主业上写了这样的一段话：
本公司从昭和60年（1985年）开始举办马拉松大赛，经常会有以前参加活动的小不点儿变成了父母，他们的孩子们现在来参加活动的现象。
因为KYOEI举办这种让当地的人们和家人共同参加的活动，各个店铺经常被当地人称为“KYOEI様（音：桑。日语中对人的敬称）”，俨然已成为“受当地居民喜爱的店铺”。在这样的店铺工作，店员自然也会引以为荣。
作为店铺代言人的店长，通过具体的对当地社会的贡献活动，成为“当地代言人”，可谓是店长的理想姿态。
不仅公司要从整体上合理安排对当地的贡献活动，店长以幕后人员的身份，参与到附近地区集会或中小学校、社会组织的各类活动，积极出谋划策、提供赞助支持等也非常重要。
灾难无情，店有情
东日本大震灾中的“店长”
2011年3月11日，东日本大地震时，日本东北地区很多地方遭遇了毁灭性的破坏。经营着伊藤洋华堂、7-11的Seven&i·holdings公司，在地震爆发当天，立即发布了全体店铺的经营方针，发表了提供救灾物资的声明。
另外，AION也发表了全店经营方针。灾难过后，无数家店铺立即利用停车场等地，以超低的价格出售水和食物等。（在中国，苏宁、国美、京东等往往都是灾难发生后的第一响应者，并建立了授权当地店长全权处理的紧急响应机制）这样的事迹令人印象深刻。
宫城县石卷市的York Benimaru（约克·红丸）凑鹿妻店，尽管店铺被海啸团团围住了，但500多位顾客和员工在物江信弘店长的领导下在屋顶避难，后来被成功救援的案例，更是令人感动的一幕。
福岛县岩木市的麦当劳店，在福岛将被毁灭的谣言恐吓下，不为所惧，坚守岗位，为当地人们提供衣食必需，仍然坚持守住了当地居民的生命线。
岩手县大船渡市的迈耶，虽然16家店铺中有6家遭到海啸不同程度的破坏，但是其余的店铺依然以惊人的毅力，守住了他们的“阵地”。
此外，在受灾地区包括7-11在内的二十四小时便利店，有很多店铺在店内无法经营的条件下，在店外搭帐篷坚持营业。
一位店长在接受采访时这样说：“店里面已经塌掉了，也断水了，其实已经无法继续营业了，但是为了没有食物，没有水的灾民，只能继续坚持。”尤其是在遭遇灾害后，坚持开门营业本身就是非常大的贡献。
受灾地区的店铺继续营业，客服店铺本身的受害和艰难继续营业。店长站在店铺前面，鼓励大家，仅此一项，受灾地区的人们就能恢复信心，恢复活力，切身感受到店铺的存在意义。
条件②成为顾客满足（意）保障的责任人
购买商品或服务的顾客，通过接受商品、服务的内容或功能，期待“满足”。毋庸置疑，对顾客承担这种保障“满足”责任的第一责任人是店长。
当然，制造商品的厂家对产品的功能、质量、安全负有责任，连锁店的总公司也有应该承担的企业责任。但是，顾客实际的购买行为是在店里进行的。出钱购买的瞬间，店铺就要对顾客承诺“满足”。如果不承诺“满足”，顾客就不会付钱购买。
店铺的承诺，就是对店铺负全责的店长的承诺。
事实上，店铺里应该经常会发生这样的对话：
“这种新商品，是店长推荐商品吗？”
“是的，是我推荐的商品。这款商品特别好，您用了肯定会满意。”
“真的吗？不会有什么问题吧？”
店长对顾客的承诺，正是“满足保障”。
如果承诺时心里有所怀疑，或接到投诉是，总以“总公司.......”、“厂家.......”这样支支吾吾的话当借口，这样的人就无法胜任作为总管、经理的店长职务。
条件③成为组织的“创建者”
店长，就是把店里所有工作人员组织起来，带领他们工作的人。所谓的“组织者”，意思是建立组织的人或领导组织的人。
用德鲁克的组织论来讲，店长被比喻为管弦乐队的指挥者，这个指挥者在演奏出音乐的同时，还具有领导全体团员、动员大家的职能。
一般而言，招聘、配置、培训、动员、目标管理、评价等，凡是涉及人的工作责任，都由店长承担。
在连锁店中，还有本（总）部执行的招聘（正式员工）和认识、教育培训等。这种情况下，店长位于中层管理的立场上，但是现场的人的问题还是由店长直接负责。正式员工以外的临时店员或兼职人员等的招聘，从发出招聘通知到签订劳动合同，大都由店长负责。
条件④成为（员工）能力开发的“责任人”
与条件③的一部分重合，在举办基本的教育培训的同时，努力提高店员们的能力也是店长的责任。不会培养人才的人，是无法胜任店长职务的。
零售业和服务业，从产业分类法上来讲，是劳动密集型产业。所谓的劳动密集型产业，就是“依赖人的劳动”的产业，但这并不等同于单纯的（体力）劳动。
零售业、服务业中的劳动密集，与按照指示作业的单纯的劳动不同，其成果很大程度上取决于个人能力和工作动机，也就是说，零售业、服务业是“因人而异”的产业。
最符合德鲁克“人是最大的资源”这句话的，是零售业、服务业的现场，也就是店铺。
能否灵活运用最大的资源，并把他们培养成更大的资源，就要看店长的能力了。
近年来，零售业中，提倡店员多功能化的店铺也在增加。收银员不再只做收银，空闲的时候也会补一下缺货商品、帮忙加工食品等。生鲜卖场的负责人给蔬菜卖场搭把手，做一些家常菜等事例也很产检。这被称为“多功能工作”。
对此，店铺有必要开展技能培训，临时店员也可以丰富自己的能力，能做很多种工作。“一专多能，一人多用”，店员也会因此很高兴，差生提高工作动机的倾向。
员工的能力提高，对领导而言也是值得高兴的事。
通过店长开展的能力开发，每一个员工的能力获得提升，大家会更积极投入工作。工作价值提高，员工能够开心地工作。这样一来，店铺也能取得更大的成果。这种结果，是店长和店员们都愿意看到的。
这正是“知识商人”的喜悦。店长一定希望通过能力开发，使店铺中洋溢着“劳动的喜悦”。
顺便说一句，把“取得更大的成果”换一种说法 ，就是“提高生产力”。德鲁克在《支配明天的东西》中，列出了6个可以提高知识劳动生产力的条件，这里向大家介绍一下：
①思考工作的目的。
②劳动者本人承担提高生产力的责任，进行自我管理，拥有自律性。
③持续开展创新
④自己学习，并向别人学习。
⑤理解“知识劳动的生产力，是质的问题而不是量的问题”这一点。
⑥理解“知识劳动者对组织而言不是成本，而是资产”这一点，知识劳动者本身希望为组织工作。
条件⑤成为对商品、服务品质负责任的人
店长，是店铺为顾客所提供商品和方服务的品质管理的负责人，必须对店铺内出售的所有的商品的品质承担责任。即使商品种类有一万种之多，也必须对所有品种做介绍，满怀信心地推荐给顾客。
在家电量贩店等店铺，每天都有大量的新商品进店，仅理解每一种的功能和特征就是一项很繁重的工作，即使把详细信息委托给专门的负责人，也至少拥有令自己自信地向顾客介绍的根据。
服务业的店铺，用服务这种无形的商品，建立起店铺本身。店铺就是零售业的产品。创造服务品质，就是店铺现场。服务员或导购员等接待顾客的负责人，在接待顾客的同时创造出“待客服务”这一商品。
店长或经理需要经常检查这些无形的商品，向顾客提供拥有品质的东西（商品和服务）。
条件⑥成为创造销售额的“销售经理”
店长还应该承担起“带头创造销售额”的职责。凡是繁荣发展的店铺，店长都一定是自己抽出时间站在现场第一线的。
只要积极参与当地的社区活动，就应该能详细了解每一位顾客，脑海中就能立刻浮现出诸如“这位顾客适合这种商品”、“向他推荐这种品质的商品”这样的想法。
例如，“中村先生，欢迎光临，今天心情很好嘛！店里今天来了一种新商品，中村先生您一定要试一下。”
这样轻松地向顾客推荐商品，顾客也绝对不会认为店长这番话会为自己带来困扰。所以，每次参加当地的活动时，都可以这样若无其事地推荐：
“这次来了这样一种新商品，您一定要试试啊。”
“厨师长用当地蔬菜开发了一种新菜品，您不来尝尝看吗？”
店长，同时还是销售总管、销售经理。
条件⑦成为总部商品（采购）部的“合作者”
店长是销售负责人的同时，还是负责提供采购商品建议的采购者。所谓知识商人，就是指同时拥有销售者（卖方）和采购者（买方）这两种功能的人。
连锁店一般都是，由总部的商品部决定商品采购的框架，积极采购商品部推荐的商品，并作为销售经理积极销售，这是对商品部的重大贡献。从这一意义来看，“采购”不是由商品部实施，而是由“店铺”的“订购”决定的。
连锁店的总部、商品部和店铺之间，是依据对等分工而成立的构造。店长需要时刻保持这种对等关系，并对公司整体的成果作出贡献，这一点千万不能忘记。
条件⑧成为信息管理的责任人
无论是连锁店，还是独立店，如今的零售业和服务业的店铺到处都在推进信息化进程。对信息化一无所知的人，即使有再好的商业天赋，在当今社会也完全行不通。
实施多店铺化的店铺，会建立起信息网络，从进货到收银，全部实时进行信息管理。即使是独营店，也应该都建立起了自己的信息系统。
近来，POS系统中还加入了个别的顾客信息。顾客信息，顾名思义，就是顾客的“个人信息”。这要求店长必须精通店铺的信息终端和管理系统，并防止顾客的个人信息被泄露。
当然，把顾客的心声数据库化，并将其运用到卖场规划、运营管理、接待服务等，积极地灵活运用信息网络，从而创造出更大的成果也很重要。而这件事，绝对不能简单地委托给他人，一推了之。
信息管理已逐渐成为店长的重要工作内容。
条件⑨成为保管设备、设施、金钱的负责人
店铺有建筑用地、设备、设施等固定资产，和现金以及存款等流动资产。保管这种财务上的资产，当然是店长的责任。
发现店铺建筑有一部分老化了、停车场的一边坍塌了、广告牌快被丰刮走了等异常情况，并立即进行处理的，只能是店长。大风把建筑物的一部分或广告牌刮掉，砸伤路上的这种事也时有发生。这种事故的责任也应该由店长承担，所以需要店长经常检查建筑物，对它进行保护管理。
东日本大震灾时，店铺成为安全的避难场所。店铺无法正常营业的York Benimaru凑鹿妻店的屋顶上，在受灾一个月后，还有避难的人们在上面生活。保管责任人物江店长，一直在照料这些人。这也是店长的一项重要职责。
条件⑩成为店铺利润预算完成的负责人
店铺要提高销售额，如果创造不了利润，店铺就无法开展下去。
尽管德鲁克曾断言利润不是企业活动的目的，但也并没有说不需要利润，而是说利润是“未来的费用，使事业继续下去的费用”。
对此，德鲁克也曾指出“缺乏必要利润的企业，是频临为先的企业”、“利润计划是必要的”。店长必须主动设定店铺的必要利润，并对利润的完成承担主要责任。最重要的是“主动”这一点。由上面（总部）把利润计划分配下来，是通常的做法，但店长不仅仅是领受任务而已。
如今，大多数企业都实施了由员工和担当部门设定自己的目标，并承担完成责任的“目标管理”。店铺通过“目标管理”提高必要的利润，是现代企业的经营方式，而首先提倡这种“目标管理”的就是“大师中的大师”德鲁克。
店长设定利润目标，并提出完成计划的情况下，最重要的是关注“能做到的事”。
所谓“能做到的事”，就是德鲁克所说的“优势”。反之，弱势就是“做不到的事”。并不是说不要看弱势，不要分析弱势。德鲁克的见解是，“创造重大成果，不是通过克服弱势，而是最大限度地发挥优势。”
“我们店铺的优势是，依靠与顾客之间的友好关系经营店铺。”
“重视环境保护，‘环境优雅’是顾客对我们最多的评价。”
通过集体会议的形式，让大家对“我们店铺的优势”等诸如此类的问题进行讨论、交流，也是一个好方法。
希望店长们通过这样的过程设定利润目标和完成计划，并使大家意识到这些，从而为完成目标而努力。
顺便说一下，德鲁克提出了一种分析自我优势的方法，即“反馈分析”。具体来讲，就是下面这一极其简单的方法：
一旦决定了去做什么，就立刻把你所期待的结果写下来。9个月后，1年之后，对比当时写下的期待与实际的结果。我本人持续这么做了50年，每一次都有意想不到的结果。只要实施了这一方案，所有人都会同样看到意想不到的结果。这样坚持两、三年之后，自己的优势就会清晰起来。
--摘自《个人的管理》
关键在于，写下来之后，要不停地进行验证。
我提倡的这10个条件，是以德鲁克的思想为基础总结的。10个条件相互交叉，关键在于达到其中一个条件后，与之相关联的条件就会有所改观，朝好的方向变化。
如果一位店长在“顾客满足负责人”条件之上格外优秀，那么必定也能作为“公司代表”，完全履行对当地社会的责任。“销售经理”的条件，也与“总部商品部的合作者”条件相连接。
店长首先要了解这“10个条件”，在此基础上，了解自己的优势条件，并扩大这种优势。如此一来，10个条件中关联较深的就会逐渐变强，从而最终成为完全满足这10个条件的超级店长。
只要充分发挥了自己的优势，就能切实地朝好的方向进步。
摘自：《德鲁克教你做店长》（日本）结城义晴 著 赵净净 译
作者简介：
结城义晴