利润是企业的生命线，企业竞争力的高低直接决定企业利润。决定企业核心竞争力的因素有很多，绩效管理作为企业管理的关键一环对于企业核心竞争力至观重要，什么样的绩效管理能够提升企业核心竞争力，我们首先从企业文化因素谈起。
1 企业文化决定绩效管理
1.1 企业文化漫谈
企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。它包含着非常丰富的内容，其核心是企业的精神和价值观。这里的价值观不是泛指企业管理中的各种文化现象，而是企业或企业中的员工在从事商品生产与经营中所持有的价值观念。
从企业文化结构上看，包括三个主要层次——企业价值观、企业精神和企业形象。企业文化的实质就是企业的价值观，企业文化作为企业的上层建筑，是企业经营管理的灵魂，是一种无形的管理方式，同时，他又以观念的形式，从非计划、非理性的因素出发来调控企业或员工行为，是企业成员为实现企业目标自觉地组成团结互助的整体。
1.2企业文化与绩效管理
企业文化对绩效管理体系的实施 、运行起一种无形的指导影响作用。反过来，企业文化最终要通过企业的价值评价体系（绩效管理体系）、价值分配体系来发挥其功能，通过绩效管理有助于实现从企业价值观到在全体员工中形成相对统一的基本假设的转变过程，因此企业文化与绩效管理之间是一种相辅相成的关系。
绩效管理是企业战略落地的载体，企业的战略目标必须通过绩效分解传递下去，有效的绩效目标对企业的战略实施起着十分重要的作用。绩效管理是构建和强化企业文化的工具，企业文化和绩效管理是相互渗透，相互影响的，对增强企业的核心竞争力有着不可替代的作用。 绩效管理是企业价值分配的基础，绩效贯穿于价值创造、价值评价、价值分配的全过程。同时，绩效管理是提升管理的有效手段，能够使得管理者在绩效管理过程中全方位提高管理和沟通能力。
1.3企业文化建设与绩效管理
从以上分析，我们可以看出，企业文化决定绩效管理，要促进和改善企业绩效管理，从而最终提升企业核心竞争力，就要首先从强化企业文化建设和绩效管理的关系上入手，突出企业文化对绩效管理的促进作用。企业文化建设就要：
1.3.1 塑造绩效导向的企业文化必须把有关“人”的各项决定——岗位安排、工资报酬、晋升降级和解雇——看成一个组织的真正“控制手段”。 因为，和人相关的各项决定将向组织中的每一个成员表明，管理层真正需要的、重视的、奖励的是什么⑴。
1.3.2塑造无缝沟通的文化
沟通是绩效管理的一个重要特点，为什么沟通如此重要？这是因为在设定绩效目标时，管理者需要同员工沟通，于是双方就目标达成一致；绩效目标制定以后，管理者要做的工作就是如何帮助员工实现目标的问题。绩效目标往往略高于员工的实际能力，员工需要跳一跳才能够得着，所以难免在实现的过程中出现困难。这些都需要管理者与员工一起，通过沟通帮助员工改进业绩，提升水平。这个时候，管理者就要发挥自己的作用和影响力，努力帮助员工排除障碍，提供帮助，与员工做好沟通，不断辅导员工改进和提高业绩。帮助员工获得完成工作所必须的知识、经验和技能，使绩效目标朝积极的方向发展；在绩效考核结束后，管理者还需要同员工进行一次沟通，通过沟通让员工明白自己的长处和短处，长处在今后的工作中继续发扬，短处在以后的工作中注意克服，这样不但可以使员工在以后的工作中更有目的性，而且可以有效的发挥绩效管理的激励作用。同时，沟通不是仅仅在开始，也不是仅仅在结束，而是贯穿于绩效管理的整个始终，需要持续不断地进行，这对管理者来说，可能是一个挑战，可能不太愿意做。但习惯成自然。帮助下属改进业绩应是现代管理者的一个修养，一个职业的道德，当然它更是一种责任，一个优秀的管理者首先是一个负责任的人，所以，沟通贵在坚持。⑵ 对一些中层或基层的管理人员来讲，要坚持：一是开展卓有成效的培训，在培训中一方面要讲清楚有效沟通的重要意义，另一方面也要传授一些沟通方面的技巧，消除由于方式不当造成的沟通不畅。二是通过绩效管理进行强化，通过设置这方面的指标引导管理人员重视沟通，因为考核的结果是要与其自身利益挂钩的，因此效果肯定不错。
1.3.3 管理在竞争与合作之间求得均衡
从企业文化入手，加强绩效管理，更要培育管理在竞争与合作之间求得平衡的企业文化理念。因为企业要强化绩效管理，从而提升核心竞争力，很容易在管理中片面的强调竞争而忽视合作。然而在当前全球化趋势下，知识经济初现端倪，团队合作和团队创新被提到了前所未有的高度。因此要建立企业发展和创新的长效机制，合作精神的培养就刻不容缓。对于管理的要求就是要重竞争，也要重合作，管理需要在竞争与合作之间求得平衡。
1.3.4 精神激励和物质满足相结合
塑造绩效导向企业文化，很容易陷入的误区是；一切以绩效，尤其是生产绩效为标准，以物质激励金钱满足来激励员工的生产积极性。在对员工进行激励的时候，一定要明白，再好的精神激励方式，若没有满足员工最基本的物质需求，都不会如想象般的发挥全部作用，甚至引起员工的反感。那么，该怎样激励员工，才能充分调动员工的积极性，让自己的团队良性运转呢？ 一、了解你的员工需要什么。试着去了解员工心里最迫切的需求，是一个管理者管理好团队的必要前提。不同类型的、处在职场不同阶段的员工心中的需求都是不一样的，管理者只有凭借自己的观察及了解，把握住员工的心理，并员工进行相应的激励动作，才会让员工如加满油的汽车，高效地飞驰在日常工作中。二、精神激励与物质激励相结合，先物质再精神。先满足员工期望的物质需求，再用精神需求加以刺激，才能达到事半功倍的激励效果。单纯的物质或精神激励，都不能全面地满足员工的需要，必定会陷入恶性管理循环中，无法自拔。三、不论精神还是物质激励，都要适当，不能滥用。凡事都要有度，超过了合适的限度，便会产生负面效果。
1.4 绩效管理与质量文化
所谓质量文化， 从广义上讲，指的是企业和社会在长期的生产经营活动中自然形成的一系列有关质量问题的意识、规范、价值取向、行为准则、思想方式及风俗习惯等形态软件的总和；从狭义上讲，质量文化是以质量为中心，建立在物质文化基础上，与质量意识和质量活动密切相关的精神活动的总和。它不仅直接显现为产品质量、服务质量、管理和工作质量，而且还延伸表现为消费质量、生活质量和环境质量，集中体现为整个民族素质的高低。商品与服务是由企业生产的，因此，企业的质量文化在一个国家或地区的质量文化中占有十分重要的地位，它既是一种管理文化，又是一种经济文化，也是一种组织文化......。⑶企业在激烈的市场竞争中，取得成功的因素很多，但是至关重要的因素首属产品（服务）的质量因素。可以说质量是企业永恒的主题，是企业的第一生命。质量问题反映了一个民族的素质，质量对于社会来说，综合体现了经济、技术和科学文化水平；对于一个企业而言，综合反映了企业的管理、技术和思想工作水平， 企业产品（服务）质量的好坏体现了一个企业的质量文化素质。企业的质量文化是企业文化的主要内容，是质量管理的基础。在市场经济条件下，企业必须建立起既能促进企业发展，又能维护社会共同利益的企业文化，才能为企业长期保持良好的经营业绩创造条件。因此，认识、理解、培育企业质量文化，在企业管理中至关重要。
企业的质量文化建设要结合企业实际，具体行业具体分析。例如，同仁堂质量文化是以药品疗效为核心的全面质量保障体系和现代制药规范。
它概括为“安全有效方剂；地道洁净药材；依法科学工艺；对症合理用药”。它所形成的是一种对药品质量高度负责的文化理念，并渗透于制药、营销管理和各项工作之中。
2 CEO是绩效管理的灵魂
企业实行什么样的发展战略？构建什么样的企业文化氛围？采取何种绩效管理工具？说到底，CEO是一个关键性的灵魂人物，具体到绩效管理上说，表现在下面一些方面。
2.1 CEO风格与绩效管理
众所周知，CEO是他所经营企业的领航者，CEO带领着公司全体员工在激烈竞争的市场环境中乘风破浪前进。CEO根据外部宏观环境和市场环境的变化迅速做出反应，并制定出相应的企业战略目标、企业管理方针和政策，并带领大家向既定的战略目标方向前进。这些既定的战略目标都需要靠全体员工一起努力来实现的，绩效管理恰恰是帮助公司实现战略目标的有效手段。通过有效地开展绩效管理，公司的战略目标能够实现从公司到部门，从部门到员工自上而下的层层分解落实，同时通过每个岗位的员工获得优秀的工作业绩，自下而上实现公司的经营业绩。然而，不少企业人力资源部门在推行绩效管理时往往陷入“孤掌难鸣”的尴尬境地，得不到公司CEO有效的支持，CEO出于各种不同的原因对绩效管理缺乏应有的关注，导致绩效管理体系实施效果大打折扣。绩效管理是一个全员工程，需要调动公司全体员工和相当多的内部资源来参与，所以绩效管理也是“一把手”工程。如何让CEO关注绩效管理工作以帮助绩效管理体系获得成功，这就值得我们进行深入的探讨。⑷在推行绩效管理时得不到公司CEO的关注和支持。究其原因，首先，一些企业的CEO在思想上就没有把绩效管理提升到战略的高度，认为绩效管理是人力资源管理部门的事，意识不到自己在绩效管理当中应当承担的角色和责任，因此没有确定绩效管理的方向和对企业价值观念进行宣传，更不会在绩效执行中起到表率作用。其次，企业没有对CEO进行有效的业绩考核或者考核的比较粗略，简单设定几个指标就解决问题了，并没有基于公司长远发展战略目标，从财务、客户、内部管理和学习成长等维度来考核CEO的经营业绩，这样导致其对绩效管理需求的迫切感下降，也就不太关注企业的业绩目标如何通过绩效管理手段来具体到各个岗位的员工。再次，在一些公司内缺少良好的的业绩导向的企业文化，公司内部鼓励的不是做出优秀业绩的，得到晋升、加薪和表扬的人员也不是业绩优秀的员工，这样形成的企业文化氛围不是业绩导向的，绩效管理只是人力资源管理部门自说自话的独角戏。最好，一些企业没有健全的绩效管理体系，导致绩效管理实施起来出现不少问题。
2.2 领导行为与组织绩效
CEO作为企业的舵手，企业的发展和各项活动都直接受到其领导行为的影响。表现在，领导行为与学习型组织创建。企业要增强创新能力，要适应新时期的挑战与竞争，学习型组织的创建，已经成为当今企业发展的一个必然趋势。然而，如果领导的思想观念里面对于学习型组织的创建没有深刻正确的认识，没有学习型组织创建的长远规划蓝图，没有创建学习型组织的战略机制，学习型组织的创建很有可能只会成为一个美妙的空谈。领导行为与组织创新。领导风格对于组织创新影响重大，变革型领导可能重视组织创新，变革型领导的四个独立特征，理想化的影响力，精神鼓舞、智力激励和个人关怀，都体现出领导行为维度对于组织创新的理想鼓舞力。同样，领导行为对组织绩效的提升，组织文化的构建都具有导向和指引作用。
2.3 把绩效管理升华为绩效文化以通用的绩效文化为例，韦尔奇曾经说过：“我们的活力曲线之所以能有效地发挥作用，是因为我们花了10年的时间在我们企业里建立起了一种绩效文化。”绩效文化是企业文化的精髓，是通过绩效管理而共同形成的绩效价值观。⑸绩效管理的灵魂在于通过制度建立起绩效价值观，明确地向员工传达企业的价值观，即公司倡导与反对什么、奖励与惩罚又分别是什么，这就是绩效文化的内容。 创造高绩效文化需要：
2.3.1重视绩效文化把绩效管理的注意力从具体的评估方法转移到文化层面上来，真正在企业内部构建绩效文化的氛围。通过广泛地宣传绩效管理的意义、作用和方法，使管理者与员工明白，绩效管理不是学生的考卷，它是一种管理理念、思想与哲学，它所包含的各种评估方法和配套的措施又是很好的管理工具，能帮助我们提高工作绩效和管理能力，最终受益的是企业和员工。企业应加强对绩效文化的培训与宣传，从而形成一个管理者与员工学绩效、懂绩效，自觉使用绩效管理工具，企业上下积极倡导绩效文化的氛围。
2.3.2明确绩效目标行为学的研究表明：如果一个企业把关注重点放在挑战新的绩效目标上，员工就会有迎接挑战的兴奋感觉，并为能取得优良绩效而获得心理满足。因此，要建立绩效文化，首先要把整个公司的愿景、战略、目标、方针策略用绩效指标的形式表达出来，并使之真正传达给每一位员工，让全体员工都能够理解公司的目标是什么，而且这种工作要持续做下去，企业的战略目标不断调整，都需要通知自己的员工，使员工在制定各自的目标时，也能够做相应的调整。
绩效文化必须让每个员工明白地看到大方向和大目标，从而理解自己的小指标，可能员工的具体指标与企业的大指标在描述上不同，但都是为企业的大指标服务的。
2.3.3 以绩效为标准
绩效文化强调将企业管理的重点必须放在绩效上。对企业和每个员工来说，追求优良的绩效始终是企业的第一要务。这首先表现在观念上要追求绩效的高标准，绩效文化鼓励设定有挑战性的高标准目标，利用一切手段、动员所有的资源为达成这个目标而奋斗。一个企业如果提倡和弘扬绩效文化，就必须注意将有关人的各项决定——岗位安排、薪资报酬、升迁、培养、奖惩和离职——看成是企业战略方向的指向性信号。因为，有关人的各项决定将向企业中的每一位成员传达一种非常明确的信息，企业真正需要的、重视的、奖励的和反对的各是什么。
2.3.4 制度与文化的高度结合
绩效制度与绩效文化是绩效管理的“两只手”，制度提供法理依据，这是保障；而文化重视对组织成员的文化激励及导向作用，这是方向。制度与文化“刚”“柔”并用，缺一不可，形成绩效管理的“X+Y法则”。⑹因此，绩效文化建设过程中须以制度为法理基础，通过制度建立企业整体以及员工个体遵循的行为规范，巩固及推进绩效价值理念，推进绩效文化的发展。
3 绩效管理的战略工具—平衡记分卡
3.1 平衡记分卡概述由Kaplan 和Norton于1992 年提出的平衡计分卡评价思想最有理论优势和应用前景，它强调应从财务、顾客、内部运作和学习与成长等四个角度对供应链联盟企业的绩效评价和激励进行分析，同时，它要求将管理的视角从关注短期目标转移到兼顾战略目标，从对结果的反思转移到对起因的监控.自平衡计分卡理论提出以来，作为绩效管理的有效战略工具，受到企业广泛的重视。近年来，随着平衡记分卡思想的普遍深入和推行，在不同类型企业行业，有了深入的发展和推行。具体的说，有研发部门的以经济增加值为核心的平衡记分卡绩效评价体系，基于平衡记分卡的高科技企业综合创新绩效评价体系，基于模糊评估和马尔科夫预测的供应链动态平衡记分卡等等。⑺3.2 平衡记分卡未来发展趋势3.2.1平衡记分卡与知识资本的结合人类经济由各种组织组成，知识经济的到来，使知识被视为企业继土地资本之后新的经济资源－知识资本。这就意味着在管理之中，知识资本也应该作为一项重要管理因素被考虑进来，绩效管理中也应该进行知识资本的评价。平衡记分卡作为一项普遍使用的绩效管理工具，与知识资本的结合也是趋势之一。
知识资本评价指标由4项指标组成，即知识资本投资指标，知识资本素质指标，知识资本管理指标和知识资本效率指标。
1.知识资本投资指标反映知识资本投资状况的指标,主要有知识资本投入水平和知识资本维持能力它们的计算公式如下知识资本投入水平=每年招聘、培训等费用/销售收入；知识资本维持能力=每年员工工资总额/销售收入；
2.知识资本效率指标反映知识资本效率的具体指标,主要有员工创利能力/劳动生产率；员工创利能力=利润总额员工人数；劳动生产率=产值/员工人数3.知识资本素质指标反映知识资本素质的具体指标主要有经营者受教育程度、经营者管理工作经验、技术人员比例、员工受教育程度、员工专业工作经验水平和员工平均年龄。经营者受教育程度可分为大学本科以上、大中专、中专以下3个等级，经营者管理工作经验主要用其所从事管理工作的年限来反映技术人员结构具有专业技能的人数员工人数，员工受教育程度=具有本科以上学历员工/员工人数；技术人员专业工作经验水平=技术人员从事本专业工作的总年数/技术人员总数；员工平均年龄=全体员工年龄总和/员工人数。
4.知识资本管理指标反映人力知识资本管理状况的具体指标主要有员工职业发展水平、员工满意度和专业人员流失率。员工职业发展水平=企业为员工制定个人职业发展计划的人数/员工人数；员工满意度=满意员工人数/员工人数；专业人员流失率=专业人员辞职人数/专业人员总数。
3.2.2强化战略核心组织的五大原则
这五大原则是：平衡记分卡与公司治理的结合；平衡记分卡在组织绩效面的强化；战略负责人及战略管理部门的建立；平衡记分卡四大维度因果关系与预测能力的强化；平衡记分卡与奖酬制度的结合。⑻4 绩效管理未来发展趋势4.1 构建PDCA绩效管理新系统这一绩效管理系统的具体含义是：P：绩效计划（建立目标体系）→D：绩效辅导（过程控制、教导对谈）→C：绩效评估（业绩评价、行为表现评价）→A：绩效总结（沟通与反馈、调整计划）。
企业绩效管理经过持续“PDCA戴明环”的循环管理，最终应达到的目标是：一、培养企业优良绩效文化氛围；二、立足市场制胜业绩并维持螺旋上升；三、建立企业高素质、高效率的员工团队；四、鼓励并不断激励先进，健全优秀员工个人职业生涯规划；五、不断挑战创新为企业追求卓越成效；六、建立企业生产经营管理与人本管理相联系的循环系统。
4.2 战略性、改良的、阶段性绩效管理
战略性绩效管理强调企业要把绩效管理提升到战略的高度。战略性绩效管理有助于企业不断改善和提高企业的绩效，实施企业的战略规划和经营目标。阶段性绩效管理强调要根据企业所处的不同阶段，如创业期、成长期、成熟期、衰退期与振兴期的不同特点，企业对绩效考核的需求，重点和方法不同。改良的绩效管理注重员工的成长性需求，要求根据不同员工和岗位特点采取激励性的绩效管理方式。
4.3 将团队业绩与个人业绩相结合
传统的绩效管理容易出现的误区就是简单的将绩效管理等同于对员工个人绩效的考核，或企业整体效益的考察，而没有考虑到绩效管理既是对企业效益的考察，也是对员工个人绩效的考核。因此，绩效管理的未来发展趋势就是要将二者结合起来，让二者互相促进，最终达到良性互动。
4.4 绩效管理系统的六因素构成维度循环互动这六因素具体的是：⑼一、绩效目标设置（短期目标、长期目标）、二组织战略驱动（竞争战略、业务战略）、三、关键问题导向（人员胜任力、组织有效性）、四、绩效考核评估（考核模式、行动计划）、五、员工指导激励（指导方法、激励模式）、六、绩效流程管理（流程设计、流程匹配）。
研究表明，绩效管理系统的六个因素的相互关系并非简单的闭环关系，而是一个彼此交叉作用的多向互动系统。这给我们进行绩效管理的启示就是要注意到两两之间这种影响关系，利用彼此的促进作用而互相影响，良性互动。
结语绩效管理是企业管理的核心和灵魂，企业要发展，要在竞争中取得优胜，必须抓住通过绩效管理以提升企业核心竞争力这条主线。
绩效管理要围绕激励和质量展开，只有通过激励性的绩效管理激发出员工的积极性和培养起主人翁精神，企业的发展才会生发出不竭的动力和活力。质量文化应始终唱响为企业绩效管理文化的主旋律。
有效绩效管理要以健康积极企业文化为根基。企业文化作为绩效管理的一个重要根基和决定因素，绩效管理要切实富有成效，企业文化建设就要先行。同时要以优秀的绩效管理文化来促进企业文化建设，使二者互相影响，相辅相成，共同为打造和提升企业核心竞争力而携手前进。
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