在国际管理界，加拿大管理学家亨利·明茨伯格的角色是叛逆者。他是最具原创性的管理大师，对管理领域常提出打破传统及偶像迷信的独到见解，是经理角色学派的主要代表人物。
经理角色学派的经典著作
颠覆传统理念，高效而实用
对经理工作的精彩分析与准确定位
亨利·明茨伯格（1939～），加拿大著名管理学家，经理角色学派的代表人物。他发表有近100篇论文和近10部专著。对经理工作的分析是他对组织管理学最重要的贡献。《管理工作的本质》是其代表作之一。
此外，他还是麦吉尔大学管理学教授、欧洲管理学院组织学教授、战略管理学会主席。明茨伯格曾经4次在《哈佛商业评论》上发表文章，其中两次为他赢得了麦肯锡奖。他是自下而上的管理理论的领袖人物。他引导人们踏踏实实深入企业内部，观察体会和思考商业中的交易。
他的主要著作还有《组织的结构：研究的综合》、《组织内外的权利》、《结构的5种形式：设计高效率的组织》、《组织战略的形成》、《明茨伯格谈管理：进入奇妙的管理世界》等。
本书是明茨伯格的代表作，也是经理角色学派的经典之作，发表于1972年。其要点大致如下：首先，作者全面地阐述了经理工作的六大特点，具体为：工作量大，步调紧张；活动短暂，多样而琐碎；把现实的活动放在优先的地位；爱用口头交谈方式；重视同外部和下属的信息联系；权力和责任相结合。其次，论述了经理所担任的挂名首脑、领导者、联络者、信息接受者、信息传播者、发言者、企业家、故障排除者、资源分配者、谈判者10种角色。接下来，他分析了经理工作所发生的变化，点明了提高经理工作效率的10个要点等，对经理工作进行了细致而又全面的剖析，为经理人员认清自己的岗位职责和如何工作提供了具体指导。
明茨伯格认为，经理的工作是繁杂而重要的。他不厌其烦地列举经理工作的六大特点和10种角色，无非是想告诉读者：经理绝不是一个可有可无的角色。他强调，在成为管理者之前，要彻底了解经理工作的重要性。他通过长期对经理工作的详细研究，认为在当时的企业中，经理所发挥的作用是远远不够的。其原因并不是经理能力不强或没有充裕的时间，而是经理所做的工作并不是企业最主要的。许多经理往往做一些不该做的事，而这些事对企业的管理、生产效益的提高不会带来任何有益的帮助。随着社会的发展和经济一体化的加快，作为企业管理者和决策者的经理在今后将会发挥越来越大的作用，所以有必要在对经理工作进行深入的研究后，对经理工作提出指导性的观点和可操作的具体方案。
对于经理的工作性质，明茨伯格提出了“角色”的概念，把经理真正应该干什么明确地确定下来，不仅廓清了经理的工作任务，也拂去了管理者的神秘面纱。在书中，他指出了经理的10种角色，这10种角色又可划分为3类，即人际关系方面的角色、信息方面的角色和决策方面的角色。在其书中他这样说：“角色这一概念是行为科学从舞台术语中借用到管理学里来的。角色就是属于一定职责或地位的一套有条理的行为。演员、经理和其他人的角色都是事先规定好的，虽然各人可能以不同的方式来解释这些角色。”他把经理定位为角色，把人从系统中解放出来。
明茨伯格第一次从实证角度分析了经理的活动，并划分了经理的类型，对经理的工作性质予以明确定位。在明茨伯格看来，既然经理是一个组织的主要负责人，拥有正式的权力，那么也应该有明确的工作目标。他在研究的基础上，给出了经理工作6项基本的目标。这样一来，研究者就能很容易找到经理工作上的不足，就能寻找到提高经理工作效率的方法来。
在深入研究的基础上，明茨伯格找到了提高管理效率的要领，并一一详细分析。这些要领自始至终贯穿着这样的理念：管理工作就是把人类积累的知识和技能运用到组织系统中去，而不能陷入系统中不能自拔，不能让系统摆布人。
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《卓有成效的组织》
明茨伯格是管理界少有的天才和全才。早期，他关注管理工作的本质，不断地展开和实践，出版了《管理工作的本质》。后来，他涉足的范围越来越大，从组织结构大战略到计划，无不成就斐然。《卓有成效的组织》出版于1979年，也是管理学中的经典之一。该书共有12章，第一章重点谈了组织的基础，明确了协调和运转的理念；第二到第六章，重点是分析组织结构设计的基本要素；从第七到十二章，着重介绍了5种理想的组织机构，即：简单结构、机械式官僚结构、专业式官僚结构、事业部制结构、变形虫结构。最后，阐述了对这5种组织结构的超越。
提高管理效果的10点要领（节选）
我们的研究表明，为了提高管理效果，经理们可以将他们的注意力集中在几个方面。以下提出10个这样的方面并加以论述。我们是基于这种信念提出这10点的：经理们必须对他们工作中的主要困难感觉灵敏，并需明确地寻求解决每一个问题的独到的方法。
分享信息
经理们可以很容易地得到大量特殊的信息。由于他的地位使他能够在本组织以外进行特殊的联系，从而优先获得信息。同时，他在本组织的最高职位使他能够具有独一无二的机会了解内部事务。但由于他拥有的重大信息大部分是口头的，所以他缺乏恰当的方法把信息传递下去，结果就形成一种不愿广泛传递信息的倾向（看上去好像是经理故意积压信息），只有少数与经理有机会直接交谈的下属才能有机会从他那里获得相当数量的信息。
因此，经理们必须注意自觉地把信息传递给他的下属。他必须认识到他的许多方便的信息来源对他的下属是不开放的。他们依赖他传递很多重要的信息，才能做出有效的决定。
下属们需要经理给予许多经常性的口头信息—_顾客们的新想法，或者供应商的闲谈议论。他们还需要从经理那里得到2种特殊的信息。第一，他们依靠经理制定组织的准则或者目标。经理们必须权衡利润、生产发展、环境保护以及雇员福利各重要因素之间的关系。第二，下属们期望从经理那里得到指导方针和计划。如果经理对目标和计划不能提出明确的、一贯的指导方针，那么，他就必须承认这一事实：他不能把任何重大决策的责任交托给其他的人。因为委托他人，其结果恐怕就不能符合他自己藏在心里的那些目标和计划。
如果经理把关键性的信息只保存在他个人的头脑里，传播信息便很困难。他必须设法把他所得到的信息形成书面文件，才能有效地传播，甚至使不在经理近旁的人也能得到（例如海外人员）。通过定期的汇报会，经理可以形成一个正式的重要信息库，储存的信息可以随时提供给那些需要的人。
人们可能有两点理由来反对这种自由传播的方式。第一，有些信息是机密的，如果形成书面材料就可能泄露给一些不该知道的人。第二，信息意味着权力，分享信息就意味着分散权力。第二点是值得我们稍加评论的。经理们如果积压信息就是保存权力而放弃效率，这种态度从长远来说，必然会给他带来困难。保守机密的问题涉及一个更为重要的权衡利弊的问题——借助信息的自由流通而达到的有效管理和泄密风险之间的对比问题。权衡利弊的结果往往是倾向于保守机密。毫无疑问，有一些信息必然只能保密而不能形成文件。但是，为了尽可能地大量传播信息所冒的风险，必须与使下级充分掌握信息从而做出有效和协调一致的决定所获得的巨大利益相互比较，加以权衡。
自觉地对待工作中的肤浅性
工作中的肤浅性是经理主要的职业性危害。工作不连贯而琐碎；工作活动具有多样化和简短性的特征；做出重大决定所需要的步骤逐步增加。经理如果一贯以这种方式工作，经理工作便是最容易做的了。结果，一切问题都能很快得到解决，好像任何事都无需多加考虑。经理必须自觉地对待驱使他工作肤浅化的压力。有一些问题必须集中精力，深刻理解，另一些问题则只需他粗略过问一下即可。经理必须保持两者之间的平衡，问题可以用3种方法处理。
第一，有许多问题必须放手，交给别人处理。即使他知道，如果他有时间，他会比别人处理得更好。事实上，他是不会有那么多的时间的。如果问题不很重要，而某位受过专业训练的下级有条件处理得更好，同时也可以向他提供必要的信息，那么，经理就应交给他处理。
第二，其他一些问题，经理必须亲自处理，但仅是粗略处理。也就是说，他只需对某些建议做最后的批准即可。他必须这样做，以保证这些建议与组织内正在发生的其他变动没有矛盾，同时保证他对于把资源委托他人的做法应当承担责任一事有思想准备。但在这些事例中，经理必须意识到他对问题的了解可能是很表面的。尽管他有一般的了解，但在具体的细节方面，他的认识可能远不如他的下级。对问题的最后决定应同时反映出经理对一般情况的了解与下级对具体细节的认识。首要的是，经理必须懂得，对于他并不完全理解的建议若轻易地予以否定，会使一个原来很热情的下属感到灰心丧气。
第三类问题需要经理予以特殊的注意。这就是那些最重要的，往往是最复杂和最敏感的问题——组织改组、机构扩充、对主要争端的处理。但是鉴于经理工作的性质，他不可能在某一个问题上不间断地花费很多时间。因此，每一个复杂的问题都需要在一个很长的时间内断断续续地进行处理。但是，在处理某一问题时，若用蚂蚁啃骨头的方法，进展太慢的话，就可能在不知不觉中犯了改变前进方向的危险错误。经理可能会专注于最新的一步而忘记了整个问题的全部复杂性。没有什么灵丹妙药可以解决这种困难情况，尽管那位意识到这一点的经理应当具备较强的工作能力来对付这一困难。经理们所能办好的一件事就是较好地利用专家来向他提供报告，从最广阔的含义突出地反映问题。管理学家们可能还没有被充分利用来做政策问题的系统分析；分析家不抱偏见的见解可以提醒经理必须视野开阔；而分析者既有时间又愿意从根本上分析政策问颢。
如果信息可以分享，工作就应分担
克服经理工作负担过重的一个方法就是分担工作，对于大企业的最高领导层更应该这么做。这样就形成了“二位一体”或“三位一体”的领导方法，也可称为“管理小组”、“总行政办公室”，它是由两个或三个经理来分担一个管理职务。这种方法有两个明显的优点——它减轻了压在一个人身上的工作负担，同时，它还可以使每个人专任某些任务。“二位一体”的组织形式尤为普遍，其中一名经理集中处理对外事务，另一名经理负责内部领导和决策工作。如果这种方法行之有效，那么，分担工作也许就是解决经理工作压力过重的最明智的方法。但如果这种方法失败，那就会使压力加重。
经理的10种角色形成一个“格式塔”（gestalt）。经理的地位和权力使他获得信息，而正是依靠这些信息，经理才能完成决策的任务。信息是经理从事各种不同工作的关键性因素，因此，工作的效率取决于各个经理分享信息的能力。监听者的角色是不能分担的——管理小组的每个成员都必须得到充分的信息。以常见的“二位一体”制为例，如内务经理不能和对外经理分享外部的信息，他就不能做出有效的决定。
同样，如果对外经理不了解内部事务的情况，他也就起不到一个有效的发言人、联络者或是谈判者的作用。工作分担方法的主要缺点在于互相传递信息得花费相当多的时间。小组的每个成员可能需要花费同样的时间来互相交换信息，以致他们缺少必要的时间来从事其他工作。因此，如果退回到只让一个经理来包办一切，也许效率会更高一些。
工作分担办法的成功还需要其他的因素。经理小组必须由能相互协作的人员组成，他们必须具备条件做各种不同类型的工作，使经理职务的各项工作均有着落，但是他们之间的协作必须配合得十分和谐。特别是，经理们必须能够简洁而有效地保持相互间的联系，他们必须对企业的方向有一致的设想。如果他们在这些“计划”方面不能达成大致接近的一致意见，就会各自朝着不同方向使劲，而经理小组或者整个机构就解体了。
因此，我们的结论是，工作分担方法是很难有效地施行的，但是在最急需的经理工作中还是值得做一番审慎尝试。
……
亨利可能是我们过去30年、40年、50年中唯一一位真正深刻的管理思想家。——管理大师汤姆·彼得斯
《管理工作的本质》一出版即大获成功，奠定了明茨伯格作为极具影响力的管理大师的地位，他对管理工作的观察与研究，迄今无人能超越。——《管理名家》
亨利总是准备直接进入虎穴，尽管有挫折，但通常失败的是那些猛兽。——加拿大西安大略大学管理学教授怀特
《管理工作的本质》
[美]亨利·明茨伯格 著
方梅萍等 译
浙江人民出版社，2017年版