职业规划极简原则：职业成长七线五级原理
——从公司的架构看职业成长的主线
作者：胡绍宏
看这篇文章之前，最好先阅读：
《企业管理八卦原理图：企业发展有哪三大目标四大指标七大职能？》（打开链接即可）
千奇百怪的工作，职业主线到底有多少呢？我们到底该如何进行职业规划？
前面我们讲过“企业经营管理八卦原理图”，真正的职业主线其实就只有7条。之所以表现出千奇百怪，那是因为越往基层，分工越细，岗位越多，细微差别越大。
我们前面提到的主持人、编辑、记者、作家、语文教师、网络编辑、翻译、文案、演员、导演、模特、软件开发、厨师、飞行员、医生、护士、平面设计师、广告策划师、形象设计师、吉他手、歌手、工程师、建筑师、导游等等，放在一个商业机构里面去看，其实都只是技术部门或生产部门的一个基础岗位而已。
比如说语文老师，就相当于工厂里面某一条流水线上的一名工作人员，他的主要工作就是轮到他上课的时候，按质按量的把知识灌装到学生的脑袋里去。但也有一部分老师又兼任技术研发的工作，研究如何才能把语文课讲得更好，学生更容易学到知识。
上面的其它工作和语文老师的工作性质都很相似，或者是为了完成产品或服务的交付，这种工作都相当于生产部门，比如厨房的厨师、歌厅的歌手、医院的医生和护士等。或者负责技术的改善，相当于技术研发部门。
其实，除了各行各业的专业技术人员各不相同之外，其它部门人员的关键能力在不同的企业都基本上是通用的，而且越往高走，能力要求越相近。
例如，乔布斯做苹果电脑公司的时候，把百事可乐公司的全球副总裁挖了过去负责苹果电脑的全球市场营销，一个是当时高科技的企业，一个是卖糖水的企业。
一名真正优秀的营销总监、企划总监、人力资源总监、财务总监、行政总监等等，既能去一家制药企业，也能去一家工业制造企业，还能够去一家医院、学校、电脑公司、饮料公司等等各类企业。
业务员跳槽找销售工作，财务人员跳槽找财务工作……其实，大多数人都在某一条职业主线里面工作和成长。
从这个角度理解，其实：
职业发展主线只有七条主线
——营销、企划、技术研发、人力资源、行政、财务、生产管理
职业主线决定我们的方向选择和职业定位。
当你选定了其中一条主线，你就可以规划你的职业进阶道路了。于是，我建议所有即将走上社会的大学生以及徘徊在职业选择十字路口的人们，要有十年磨一剑的决心和毅力。
首先要知道你所选择的职业主线有多长？职务级别有几级？每一级相关职位到底需要什么样的技能？能否将它明确的量化？
然后，就是一往无前，在学习中进步，在实践中成长，在成长中实现自己的人生理想和价值。只要找到了路，就不怕路远。
关键成长节点：五级
而除了那些超大型企业，一般的中小企业，成长节点也只有五级：
——普通职员、主管、部门经理、总监、总经理
如果不走管理成长通道，那就选择专业技术成长通道，大致也可以分为五级：
——普通入门级、初级、中级、高级、专家级
成长节点决定我们的职业成长规划，这就是我们所说的职业成长七线五级原理。
突破成长节点：5级能力的区别
在一般的中小企业里，成长只有五级节点，而所谓成长，就是能够突破关键的节点，胜任更高一级岗位工作的需求。没有节点的突破，就不会有真正的改变。
一旦我们感到成长或晋升遇到瓶颈，往往都是现有岗位的胜任力还没有达到足够的要求，不足以让我们突破下一个节点。
彼得原理：
每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的职工所占据。层级组织的工作任务多半是由尚未达到不胜任阶层的员工完成的。
彼得原理是美国学者劳伦斯·彼得在对组织中人员晋升的相关现象研究后得出的一个结论。他发现，在各种组织中，由于习惯于对在某个等级上称职的人员进行晋升提拔，因而雇员总是趋向于被晋升到其不称职的地位。
彼得原理有时也被称为“向上爬”理论。这种现象在现实生活中无处不在：
一名称职的教授被提升为大学校长后无法胜任；一个优秀的运动员被提升为主管体育的官员，导致无所作为。对一个组织而言，一旦相当部分人员被推到其不称职的级别，就会造成组织的人浮于事，效率低下，导致平庸者出人头地，发展停滞。将一名职工晋升到一个无法很好发挥才能的岗位，不仅不是对本人的奖励，反而使其无法很好发挥才能，也给组织带来损失。
如果我们能够更加了解不同层级管理者的胜任力构成，就能更好的进行自我提升，摆脱“彼得原理”的魔咒，迈向一个更高的台阶。
管理成长的节点：
1.普通职员：个人技能贡献者，学会自我管理，做好本职工作。
2.主管：优秀的个人技能贡献者及初级管理人员，从管理自我到管理他人，带领、监督、指导和激励工作伙伴。
3.部门经理：从管理他人到管理业务部门，制定部门工作计划，有效管理团队。
4.总监：从管理业务部门到管理职能部门，参与公司决策，使部门工作适合企业战略发展需要。
5.总经理：从管理职能部门到公司总经理，制定公司发展战略规划，并指挥和协调各部门之间的工作，整合社会资源。
其中，职员和主管属于基层员工，部门经理属于中层员工，总监和总经理属于高层员工。到了部门经理以上，就属于职业经理人的范畴了。
作为职业经理人，一定要学习更多的管理技能，包括提升自己的领导力。
任何一件事情要想比普通人做得更好更出色，往往都只需要几次关键节点的跨越，一般5-7个节点即可远远超出一般人。当然，要想成为更顶尖的人才，可能还有3、5个节点需要突破。比如：
| 职业节点 | 围棋 | 钢琴 | 跆拳道 | 军人 | 营销人员 |
| 1 | 业余段位 | 一级 | 白带 | 士兵 | 促销员 |
| 2 | 一段 | 二级 | 黄带 | 班长 | 业务员 |
| 3 | 二段 | 三级 | 黄绿带 | 排长 | 业务主管 |
| 4 | 三段 | 四级 | 绿带 | 连长 | 区域经理 |
| 5 | 四段 | 五级 | 绿蓝带 | 营长 | 省经理 |
| 6 | 五段 | 六级 | 蓝带 | 团长 | 大区经理 |
| 7 | 六段 | 七级 | 蓝红带 | 旅长 | 营销总监 |
| 8 | 七段 | 八级 | 红带 | 师长 | 事业部总经理 |
| 9 | 八段 | 九级 | 红黑带 | 军长 | 集团高管 |
| 10 | 九段 | 十级 | 黑带 | 司令员 | 首席执行官 |
在著名管理学家拉姆·查兰等人著作的《领导梯队：全面打造领导力驱动型公司》一书中，他们将领导力的发展分为六个阶段，给想在大型企业里面有机会获得更高职位的人才提供了更清晰的建议和指导。
1.从管理自我到管理他人
2.从管理他人到管理经理人员
3.从管理经理人员到管理职能部门
4.从管理职能部门到事业部总经理
5.从事业部总经理到集团高管
6.从集团高管到首席执行官
以我个人的经验来说，对于管理学习有两个建议：
第一，先学习如何成长，再学习如何卓越，否则，卓越的东西我们经常用不上。因为我们的时间有限，不要总是被那些离自己当前工作还很遥远的管理知识迷惑。（在自控力“知识管理”中有更多的建议。）
第二，从被管理者身上学习管理。多了解被管理者的需求和变化，而不是一味的按照书本知识或别人的经验来管理他人。不以自我为中心是修行的第一步。