机械加工事业部接到公司下达的各项考核指标后，需要将之分解到各分厂。在指标分解过程中，公司负责绩效管理的领导协同机械加工事业部总经理共同与各分厂领导沟通，说明公司、机械加工事业部面临的市场形势和竞争压力，也充分听取各分厂厂长的情况反映，在综合多方意见的基础上，对初步下达的部分指标作了微调。其中，三分厂、四分厂的利润目标既不是公司和事业部初次下达的指标，也不是两个分厂期待的指标，而是一个达成共识的折中数。

分析

绩效计划是企业绩效管理的第一步。在这个阶段，公司高层、各部门负责人、人力资源部门和员工共同负责绩效目标计划的制定。各方需要就考核目标、评价内容、考核主体、考核对象等内容达成共识和一致意见，其中的过程比较繁复。从开始计划到计划落地，沟通的作用至关重要。主要体现在以下几个方面：

一是纠正偏差。一般来说，公司高层掌握的信息更多地偏向于外部因素和宏观环境，从战略层面、财务层面和市场层面考虑的因素更多一些，分厂经理更多地关注现场管理和实际运行中存在的困难和问题，事业部总经理则处于相对综合的信息流层面。如果各方都只从自己的角度看问题，指标的设立会产生很大的偏差；如果只由高层定指标，会出现忽略一线实际问题的偏差；如果只由一线分厂负责人定指标，可能会看不到外部环境的变化和存在的差距。因此，充分的沟通能够起到较好的纠偏作用。

二是明确双方的底线。并不是所有的因素都存在判断上的偏差，但存在心理底线。充分的沟通会导致妥协，但妥协也是有限度的，关键是通过沟通让各方明白其他方的心理高限或低限，最后求得一个可行的数值。

三是达成共识。各方可以接受的可行的数值就是共识。财务类指标、客户类指标等比较容易确定具体指标值，能够通过沟通达成可行的数值，内部运行与流程类指标、学习与成长类指标中能定量的尽可能量化，实在不能量化的，定性指标及其考核也可以通过沟通确定共同接受的标准。达成共识也有利于在绩效指标进入考核阶段时按共同认同的标准实施，避免出现因各方理解的差异造成考核失效。

四是形成合力。充分的沟通有利于让各方参与到绩效考核与管理工作中，让大家认识到这不是某一部门的事情，更不是某一个人的事情，而是公司、事业部、分厂和员工共同的责任。让公司高层和事业部领导明白，要让绩效计划落地，需要把指标分解到基层单位，也需要公司和事业部予以重视，让基层员工和管理人员感受到来自事业部和公司高层的支持力量，增强完成绩效目标的信心，提升员工和基层管理人员的士气。

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