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苹果公司将技术的使用看得非常重要，并要求所有员工都必须有机会接触技术。为此，苹果公司建立了以技术为基础的工具来提高管理效率和员工的工作效率，而其人力资源部门正式通过利用IT技术，使人力资源工作从人事主导型（People-oriented）变为服务主导型（Service-oriented）。

1996年4月，苹果公司推出了自己的Intranet（内网），一方面是希望能依靠Web技术来提供人力资源的信息和服务（包括收集员工信息、解答员工疑问等），实现员工的自我管理，提高其工作效率；另一方面就是要尽可能取消不必要的中间环节以节约管理成本，并最终用Intranet来全面替代过去的纸质表格。同年，人力资源部推出了它的第一个Web工具，即FBE软件。这一软件在员工登记和吸引员工进入Intranet两方面都卓有成效。随着时间的推移，越来越多的功能性软件被开发出来，员工自助式服务逐步成熟起来，苹果公司的人力资源部也完成了从纸质化办公向电子化办公的转换。

福利管理改革就是苹果公司实施电子化人力资源管理的成功例子。变革之前，苹果公司一直通过内部公告板向员工传递相关信息，员工需要先下载公司内部开发的超级卡片程序，然后打印出表格，再将填完的表格送至人力资源部进行处理。1996年，苹果公司率先在公司的内网（Intranet）上采用以Web网络技术为载体的FBE（Flex Benefits Enrollment）软件来作为福利登记系统，并成功地将员工吸引到全新的Intranet上来。第一年，尽管超级卡片软件仍然可以使用，但已有66%的员工改用FEB软件进行登记了。人力资源部的领导看到了发展的潜力，在第二年就取消了超级卡片，全部改用Intranet来登记。在当时的苹果公司，大约85%的员工办公室里都有个人电脑，员工可以在上班时通过其个人电脑进行登记，也可以在开放登记时间到公共机房或训练机房的任何一台电脑上登记。这样的软件环境有利于强调员工的自助式操作，员工首先登录Web站点，然后借用特定技术得到想要的答案，无须第三方介入。当然，也有一些特殊情况例外，例如，某员工因残障无法亲自到办公室，也无法使用Intranet进行登记。这样的情况并不常见，如果不通过Intranet登记，员工必须申请对其情况进行复核。

苹果公司的人力资源部通过Intranet收集员工个人数据、员工家属数据，还可以向员工提供高效、准确、交互式的登记办法，让员工在上面进行即时、在线的选择。这种方式取得了显著成效，首次使用成功后，苹果公司将Intranet的使用扩大到福利管理上，不断推出新的在线应用软件，包括家庭状况变化登记及退休计划登记软件等。对公司而言，在Intranet上进行此类管理，要比书面登记好得多。员工一旦作出选择，数据库就会自动更新，这就避免了书面登记带来的数据录入问题。

一般来说，使用FBE软件无需专门训练，但凡有过网上冲浪经历的人，都会觉得这种登记方法十分简便。员工如果确实在使用过程中遇到了问题，不仅可以求助于Web站点上的信息和相关的帮助文件，还可以拨打苹果公司的人力资源求助热线，热线工作人员会对福利的相关问题作出解答，并帮助员工使用Web工具。也就是说，工作人员或指导员工按部就班地进行登记，或是告诉他（她）专门回答这一问题的人力资源部的Web站点。最后，员工还可以在开放登记时间内通过电脑得到个人帮助。FBE软件的另一个特色之处就是，苹果公司的员工可以直接在线进行福利选择。在选择过程中，他们还能看到不同的选择对支付产生的影响。例如，如果一名员工选择一项成本较低的医疗计划或改选另一项医疗计划，他（她）马上就能看到不同的结果。

除了FBE软件以外，苹果公司还开发了不同的软件来帮助员工进行决策。例如，其提供了两项在线的退休计划供员工选择，这两项计划在计算方法上有所区别，一种是基于Excel程序；另一种则是苹果公司内部开发的程序。1997年2月，苹果公司在推出改进后的家庭状况登记程序的同时，还升级了两种传统软件以帮助员工做出医疗计划登记的选择。

（1）医疗费用分析软件。苹果公司与Web开发咨询商Watson Wyatt合作开发出一种系统，员工只需输入一系列医疗问题的答案，就可以知道哪一种医疗计划最适合他们的需要。员工需要回答的这十至十二个问题主要是针对其医疗费用使用情况的。例如，你今年可能看几次病？看几次专家门诊？你估计今年是否可能动手术？手术费用大概要多少？回答完这些问题后，员工就可以选择图表和数据库来计算不同医疗计划下的费用了。他们还可以看到对于所需医疗服务，在已有的信息和判断的基础上，不同的医疗计划将为他们支付多少费用，同时他们自己还需要实际支付多少费用。

（2）医疗需求分析软件。Watson Wyatt同时还帮助苹果公司开发了一款与医疗费用分析软件颇为相似的医疗需求分析软件。典型的问题包括你希望在国内任何地方都能看病吗？你会去做脊柱按摩治疗吗？你会去做针灸治疗吗？你是否希望花的钱越少越好？员工在他们认为最重要的选项上打钩，然后执行“计算”命令。这一软件就会给各种医疗计划打0～2颗星。星的多少反映出该项医疗计划对员工需求的满足程度：星越多即满足需求越多，没有星则表示未能很好地满足需求。例如，如果一名员工需要进行脊柱按摩治疗，那么优先提供者组织（Preferred Provider Organization，PPO1）计划可能有两颗星，而健康维护组织（Health Maintenance Organizations,HMO2）计划则没有星。这些软件能帮助员工判断哪一种医疗计划更适合其需要。这些人力资源的Web站点和模型软件并不能直接给出“答案”，员工仍需要自己做出判断，不过结果是令人满意的。总体来说，苹果公司的员工对这些软件的反馈意见相当不错。

苹果公司在与Watson Wyatt合作开发FBE系统的过程中，设计出了一种共用双方资源的解决方案。当一名员工在苹果公司的人力资源主页上使用FBE软件进行选择时，浏览器将把该员工带到Watson Wyatt的Web服务器上；对于其他应用程序，浏览器则将其带到苹果公司或苹果公司其他合作伙伴的服务器上收集信息并完成交易。人力资源的Web解决方案是一种内部开发与合作开发，或者与购买相结合的方式，即苹果公司可以自己设计一种内部解决方案，再与Watson Wyatt之类的公司合作开发一个登记、管理系统，或者向Fidelity之类的公司购买现成的解决方案。虽然给员工的感觉就像在网上进行无接缝的冲浪，但实际上这些信息来自很多不同的渠道。前面提到，如果员工在登记时遇到福利方面的问题或技术上的困难，可以拨打人力资源部的求助热线。福利范围、福利计划的区别等问题一般都可以通过热线得以解决；如果无法解决，问题将会被提交到苹果公司的福利专家处作进一步的研究、解答，技术问题则交由负责数据管理的Watson Wyatt专家。例如，如果FBE软件无法删除无权继续享受福利待遇的员工家属，就将交由Watson Wyatt来解决这一问题。与Watson Wyatt共享专家解决数据问题的好处是苹果公司意料之外的。当苹果公司的信息系统（Information System，IS）团队对福利管理全权负责时，苹果公司的人力资源部就成为其IS部门的内部客户，这使得两个部门之间很可能会产生一些竞争或冲突。与Watson Wyatt合作，苹果公司不仅能解决内部管理的难题，还能充分利用Watson Wyatt那些既懂Web技术又懂福利管理的复合型人才。

乔布斯回归后，苹果公司拉开了重塑品牌的序幕，管理层希望“苹果”不仅能代表一个消费者品牌，还能对内部员工保持始终如一的形象，并为其提供更多、更好的服务。于是，苹果公司对福利项目进行了改革和优化，改革内容包括Intranet、人力资源求助热线和一些书面附件等。1999年，所有有E-mail地址的员工都通过E-mail获得开放式登记的信息，没有E-mail的则会收到邮寄至其家中的书面文件。除FBE软件外，苹果公司还为员工提供了一些不同的福利软件，这些软件都可以在线使用，进一步推动了自助式人力资源管理的进程，提高了管理效率。

在总结员工对Web站点的评价、参考其他公司在福利登记方面的做法的基础上，苹果公司的人力资源管理者发现员工小组在重新设计的过程中起了很大作用。因为人力资源管理者身处公司的业务中心，有时候无法了解员工对技术的看法和感受，而员工小组则能提供员工对设计和内容的反馈意见。这不仅能帮助苹果公司的人力资源部了解员工对Intranet的看法，还帮助他们决定如何安排应用程序的内容，如何设计Web站点。在这种情况下，苹果公司改变了福利站点的外观设计，使界面更加人性化，操作更加简单易行。

案例点评

苹果公司通过利用IT技术，使人力资源工作从人事主导型变为服务主导型的经验值得借鉴。

自助式人力资源管理，对苹果公司的员工而言，绝大多数员工把Web作为主要的信息来源和交易场所，具有浓厚的兴趣，并对在线登记、在线获取信息及自主选择的方式都感到满意，因而对人力资源取得的成绩给予了肯定。

苹果公司的案例说明，人力资源部的职能已不必再花费太多的时间在一些琐碎的事务性工作之上，如福利选择的管理、发放书面文件等，已经能更好地集中精力扮演战略性业务伙伴的角色，完成人员招聘和员工培训等重要工作。

从苹果公司自助式人力资源管理，对数据完整性及高效性产生的积极影响来看，其价值表现在：

（1）数据的准确性在改革后，员工能直接在Intranet上进行选择，信息会随即自动传入相应的数据库，并在结束操作之前，员工可以在线核对选择结果，从而避免了数据录入过程中出现的差错，保证了数据的准确性和完整性，也使得员工对登记工作的抱怨越来越少。

（2）工作的高效性，主要是时间的大量节省。过去由一个人专门输入几千份员工信息表，然后再把选择结果邮寄给每个员工加以确认；改革后员工完成登记后，直接在线确认选择结果即可，员工在执行操作、编辑、检查等命令过程中数据就被确认了。

苹果公司使用在线应用程序来处理管理层及员工的事务，包括薪酬变动，晋升和降职，以及绩效评价，员工入职等。这说明人力资源部门可以在线处理除非自愿离职事务之外的所有政策和程序。

苹果公司的案例还说明，通过互联网技术的使用，苹果公司人力资源部门不仅提高了工作效率，还大大削减了文书及交易费用。如经理们需要处理一些常规的人事问题，可以通过一些人力资源管理信息系统来处理；又如在评价方面，除了HR专业人士对员工的传统评价方法，人力资源部门也可用人力资源相关费用在运营费用中的所占比例来衡量自身的有效性。

苹果公司通过其他一些自助服务信息工具开展各种共享服务的经验也值得借鉴，如为应聘者提供在线服务的互联网求职系统“求职者”，及汇总了公司所有员工所在部门和电话号码的“员工信息目录”和提供所有培训课程的“苹果大学目录”等，使应聘者及苹果员工都能够更方便地了解所需信息。

苹果公司作为一家IT技术公司，依靠自身的优势使人力资源战略越来越具有技术导向性，解决了人本主义和实用主义之间的难题；并参与到了员工服务中，致力于创新和寻找新的工作方式，积极推动相关技术的使用，使管理人员、人力资源及员工能更多地依靠自己的力量完成工作，提升了人力资源业务的价值，并在不断地调整与变革中，使人力资源部门成为了公司人才流动、员工发展与职业管理、管理能力评价及促进组织变革方面的专家。