从连锁经营到店务管理的逆向思维模式（4月14日）

 

关键词：连锁经营  店务管理  逆向思维  代理招商

 

因为线上注定难以产生现金流，每个实体机构的生存都要依靠线下的实体店经营为基础，而从现金流到利润取得的主战场，依然是线下店铺。

任何企业，不管是生产实体的商品，还是非实务的服务，都需要有相应的业务代理制度，而代理需要以自身角色的变化作为基础，从单纯的消费者转变成为经营者，甚至从个体经营转变成为团队经营，从产品经营变成平台经营，发生这样的角色变化的人（合作伙伴）越多，业务成长的速度也就越快。

店铺经营者与企业之间的利益诉求点不同。企业主体更希望扩大店铺的数量和覆盖面。在现金流与利润之间是必要条件的关系，但流水额与利润之间未必是正相关的关系。

因为没有现金流就不会有利润，店铺经营者只有做大流水额才有可能产生更高的利润，但更高的现金流未必会带来更高的利润，毕竟现在各个层面的市场，都已经根深蒂固地接受了“薄利多销”的思维定式，就是说即使是终端末梢的经营者甚至消费者，都已经逐渐习惯于扁平化与平台型的思维方式。

 

假如想采取连锁经营的模式，就需要以平台管理的角色出现，制定相应的政策，并习惯于以预期的结果倒推当下所采取的策略。假如我们需要50个店，就需要有基础量的选择，号召大家一起来做，有些是以个人的实力就可以做的，有些是有实力但没有意愿去做的，有些是没有方法去做，生怕承担风险与损失的，有些是没有稳定的客源与销售渠道的。

 

开店意愿为首要条件，毕竟兴趣是最大的动力源，主观能动性与客观性格之间的匹配都是基础问题；关于谁去开店的问题？哪些人开店要被鼓励，哪些人开店要被理性推迟，开店之前需要哪些相应的准备工作，开店的过程中需要有哪些常规性的政策扶持与激励，制定什么样的标准与上升规划？如何把职业心态变成事业心态？如何把急功近利的商业思维转变成为信仰与使命思维，这个是核心。

其次为实力，毕竟开店需要在客观上有很多需要面对的现实问题，比如开店成败在很多时候并不单纯是个人因素，也不仅仅是团队问题，而且从计划到开拓客源，再从采购到物流仓储，再从房租水电与信息化软件程序的学习与应用，还有从销售到服务，从家人之间的关系到店员之间的管理，从应对客流暴涨到客源紧缩之间的落差，货架的摆放与POP之类的印刷制作与优化，补货换货的决策与时间管理控制，价格策略与促销活动的选择等等问题。

再次为能力，要想开店成功，就需要在制度建设方面，不仅关乎自己，更关乎每个店员在选人用人方面、在育人留人方面、在奖惩激励的时机与运作技巧方面，在时间与工作的协调问题上面。具体表现为“规划、执行、优化、盘点、领导、协调”等，需要有信息管理方案的准备，有传播策略和诉求等方面的准备，有法务财务税务等方面的保驾护航。

 

统筹各个店铺的经营是需要循序渐进，稳扎稳打的。这需要一步步地来，管理孵化与淘汰机制很重要，比如实行店长负责制，如何把合作伙伴从店长的思维模式转变成为盟长的思维模式。店长实现店的收益稳定性之后，起到相应的带动作用就应该有机会得到相应的奖励，在每个不同的店内建立激励机制与应急机制。

不要把店铺经营仅仅停留在面向单个的人，也不要把关注店仅仅放在店内的管理，更不要仅仅以店为核心的“以我为主”的角色定位，更要有相应的融入感，有相应的辅助效果。

比如店长下面依次是店员、会员、渠道、终端，分别从各自不同的角度，让所设定的目标、执行团队、日常管理以及方案优化等方面，逐步成熟起来，形成连锁运作的统一协调机制。而店铺与周边的不同业态也是需要有一个健康的生态系统的。

 

其实是以终端为基础，以渠道为依托，以请进来作为专业练兵，以走出去作为实际操练的主要方式，通过锁定机构型客户并帮助其实现相应的诉求的方式，去实现店铺的年度稳定订单。

比如机构型客户有100个员工，所覆盖的不仅仅是机构的集团采购，同时也会覆盖100个家庭，甚至也客源延伸到其身后的上下游产业链条，就可以用店铺的方式为其提供服务，让对方感觉物有所值。而会员就可以通过体验培训顾问咨询等方式输出专业理念与解决方案。

 

店铺经营首先需要准备充分，不仅是自身，也包括追随自己的那些小伙伴们，从使用者、推广者、服务者、经营者和投资者，各守其份，用合理的内部刺激机制，从认知度到专业度，从兴趣度到忠诚度，让口碑相传变得积极主动，更应该是复制到若干层的那些基础工作的导入、培训以及交流提升。同时，每个店都需要有自己的生态圈，其中应该有协作机构的面，也有同业之间的协调共赢。

贾春宝认为，店铺经营的决策与日常管理执行，绝非简单地一拍脑袋就可以做到的，而更多的是要看看自己的资源、资金和资本。而所谓“功夫在诗外”，你有哪些外部资源，可以在你面临窘境的时候，给你输入优质的血液让你续命？这是一种“自救”模式，更多地是让自己解放出来，让自己从琐碎事务的日常管理中，从店内事务的筹划执行中，从请进来走出去的日常管理中，有所提升。

 

所以基础的基因是模式创新，

首先是“收”的策略：稳定存量，提升增量。稳扎稳打，分别设定不同的档次，宁缺毋滥。首先是自己的年度采购量，按照每月来计算，必须凑够每年100万元以上的稳定订单，才具有开店的基础，在年度范围之内实现50万元的增量，以保证稳定的经营。另外是团队组合形成应急机制，确保顶尖的店铺实现稳定的现金流，以孵化基础实力相对比较弱小的店。

团队组合形成联盟，比如50个人合作（以一个人的名义来负责），其中10人为基础，相当于每个店有10个基础客户，以同等条件享受相应的折扣代理政策，财务公开、信息公开，主题活动公开，加大参与人数的基数，然后用扶持、培训、共享等模式去孵化店。当然，基础是每个人都有采购意向，形成会员、店员、店长的内部晋升机制。

第二是建立定向基金制度，有选择地重点扶持店铺的经营，比如开店的补助，主题活动的共同举办，共同的货仓，形成销售联盟，负责管理的店长和店员赚取津贴，得到稳定收入以维持正常生活（也可以聘用外部人员，让她们先成为会员，然后成为店员，再成为店长，建立职业晋升通道）。

第三是激励机制，根据订货量的高低，形成激励机制，设立各种不同的奖励。

 

假如店铺设定的目标是确保每个月10万元的进货量，一年至少120万元的订货量，还需要考虑淡季旺季以及节假日、人员的个性化情绪波动、以及相应的财务账期管理等因素，注定需要有节奏设定。同时设定标配的拳头产品、基本产品组合，从不同角度实现相应的刺激机制。

假设每个店至少需要有100个家庭做支撑，则每个家庭每个月有1000元的采购费用，假如每个家庭有3000元的采购费用，则有稳定的40个家庭支撑就够了。

一个月500万元的进货量，需要5000个家庭每个家庭每个月有1000元的采购费用，假如每个家庭每个月有3000元的采购费用，每年每个家庭3.6万元，则需要200个家庭。

店铺的有效拓展管理就是寻找复制并扶持家庭工作室。一年之内开辟100个家庭工作室。支撑20家代理店，两年之内开辟200个家庭工作室，支撑50家代理店。

 

支持家庭创业，就是打造商业连锁与店务管理的根基！

当然，每个月20万元的销货量才相对合理一些，毕竟还要牵涉到占用资金问题，物流快递问题、拖欠货款问题，人员开销问题、店面库房的房租水电于地政关系等等问题，所以一个比较成熟的店需要有12个月营业额300万才算过了生死关头。

以每个家庭年投入3万元计算，需要有100户人家做消费支撑，就是说需要有至少200户（甚至300户）作为基础才能支撑一家年营业额为300万元店，年营业额300万元，就相当于每天1万的营业额作为目标，而要做到每个月300万的业绩，更多的是走出去做课题，主题咨询与主题培训、研讨。所以核心是走出去争取集团消费，而走出去的核心是嵌入式的合作。

 

那么如何能接近实现这个目标？

那就需要首先做好店面经营，把自身产品做到收入的40%，其次做好外部协作，主要是与周边的业态形成协作，第三是与机构形成集团消费。就是说不止是请进来，还有走出去的事情，而且走出去才是新的增长点。不能以做店式经营为主体，而需要有团队支撑。换句话说，需要有团队在家开店，在家做主题沙龙；有人在店外做团队，吸引客户上门参加活动，锁定消费并形成消费粘度。

贾春宝认为，以家庭聚会体验+社区主题活动推行家庭创业模式，形成基础支撑。以嵌入式的体验中心整合企业资源，形成集团消费与资金来源。让每个家庭、每个机构，都树立消费即投资，创业！采购得实惠！这才是店务管理的核心。

 

贾春宝

2019年4月14日星期日

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