反复核对

计划编制完成后，需要组织多部门、多轮、反复核对。

计划编制要设置一个牵头部门，比如在万达就是计划部，将主要节点布置妥当之后，大家才能穿插分配时间和其他资源。之后将各个部门编制的计划汇总到计划部，要经过反复平衡、研讨。

作为一个项目，通常会涉及几十亿的资金投入，涉及三~五年的时间段，涉及几十~上百人的大规模配合，不得不谨慎、小心。

多部门研讨

计划研讨的过程就是要让主要参与者找到自己在项目运行时间轴中的具体位置，发现自己的角色定位——要配合谁、要接受谁的配合。

计划研讨更是明晰未来项目运行中可能出现的问题和难度，特别是要进行事前的“验尸”——假如未来计划不能如期、高质量完成，最可能的原因是什么，最可行的预防和解决方案是什么？

计划研讨是一个事先的纸上演练，大家集体做一次沙盘的扮演，就可能会遇到障碍，这时遇到障碍成本一定是最低的——也就是开会研究的时间而已。

纸上运行顺利的项目，未来在实践中仍然可能出现各种各样的问题，但纸上运行就非常不顺利的项目，未来必定会困难重重。

仪式感很重要

经过讨论和研究后的计划，要做正式的签确——仪式感总是很重要的。

通过一个仪式签确，就是在向公司上下宣誓对于项目运行的决心和信心，管理层的信心和决心直接左右项目的整体运行效果。(24th)