丁髷，是明治维新以前日本男人的发式，将头顶部的头发剃光，把其余的头发束起来，向前面弯曲地伏在头顶。这样的发式从正面看很像汉字的“丁”，因而得名。据马国川先生在《国家的启蒙：日本帝国崛起之源》一书中介绍，丁髷受中国唐朝文化的影响，公元682年，当时的天武天皇发布诏书：“自今以后，男女悉结发。”明治维新之后，政府下令民众剪发，连天皇都“率先垂范”剪去丁髷。当然，风俗或文化的变迁不是朝夕之功，当时依然有很多人不愿意剪发，右大臣岩仓具视就是其中一个。
1871年12月，为了“求知识于世界”，日本政府派出以岩仓具视为特命全权大使的代表团访问欧美。临行前的照片上，木户孝允、大久保利通、伊藤博文、山口尚芳等四位西装断发的年轻人站着，中间坐着一位身穿和服、脚穿皮鞋、头顶丁髷的中年人，就是岩仓具视。马国川先生记载，岩仓使团到美国后，所到之处都引起人们的围观，若仓的照片还被刊登在报纸上。岩仓具视开始以为是个人魅力使然，在美国留学的儿子却告诉他，“这是因为奇怪的发型和具有异国风情的和服成为让人看热闹的对象”。在儿子劝告下，岩仓具视才剪掉了丁髷，穿上了洋装。
从文化变迁视角看，岩仓具视丁髷的“变迁”，起码给了我们两方面的启示：第一，文化的变迁总是滞后的、迟缓的，时间较长，难度较大。比如，岩仓使团出访时，其实日本已经颁布了“断发脱刀令”，但作为国家重臣的岩仓仍然留丁髷、穿和服，说明了新旧文化交替的难度。第二，个体文化的变化，一定是个体或受到触动、或尝到甜头之后，主动求变的结果。比如岩仓具视从“沾沾自喜”到被儿子告诉真相，这才下定决心“断发易服”。
熟悉企业文化建设情况的朋友们，想必会从岩仓具视的故事中有所感悟。企业文化理念出来了，企业文化建设也启动了，甚至像我一再坚持的、经营管理方面的变革也开始了，但很多员工甚至包括管理层还是无动于衷。我想，其中的一个重要原因，就是像岩仓具视这样具体的个体，并没有感知到文化变革对他本人有多重要（利益）——当然也包括另一个方面——多大的威胁，所以，他自身的动力是不足的。
作为一个普遍的现象，这个事情怎么办？怎样让作为个体的员工自愿地适应新文化、融入新的文化，甚至创造新文化？
《读书》2015年第9期发表了窦学伟先生的文章《社区如何行动起来》一文，文章主要介绍杨弘任先生研究台湾社区营造的著作《社区如何行动起来》。在研究社区营造中精英与民众互动问题时，杨弘任先生提供了一个概念工具——文化转译。他认为，社区营造中乡民社会难以被动员的原因在于两类行动者——精英（公共行动社团）和普通民众，在知识形式、关注兴趣、行动倾向和公共性想象方面存在根本性差异。简单地说，作为社区营造主导者的就精英，更擅长“理论、论述、计划”，习惯用概念等表达自己的想法，而社区民众不关心“大道理”，更擅长以“经验、身体实作和默会知识”。因此，在社区营造中，精英习惯于“论述优先”，民众更习惯“实作优先”、“先做看看”。
说到这里大家就可以理解，这样的场景实际上和企业文化建设的场景十分相像。那么，怎样通过文化转译达成社区营造共识呢？杨弘任先生认为，文化转译包括两方面，一是倡导通过身体和实践取得实效，二是倡导精英寻找与民众的意识和行动共识。在“文化转译”思想指导下，精英们“弯下腰身”行动起来，比如“扫街、扫滩、扫溪”；又如，在河堤改造过程中，吸引社区工匠师傅们全程参与，充分发挥他们的自主性，很好地完成了任务。
由此看，企业文化建设过程中，出了理念，进行了系统宣传，制定了将理念融入经营管理的制度和流程，甚至出台了激励措施，这些东西可能都不足以调动或驱动员工积极参与。而只有精英（在企业中就是企业文化首倡者或领导层）以身作则，扑下身子做出表率，才有可能启动员工的文化变革之旅。
说到这里，想起前几天和一个朋友交流一家进行企业文化建设的事情。这家企业的领导人有思想、有魄力，似乎还有情怀，企业做的不错，在企业成长过程中自己琢磨了四句话的文化理念，感觉不过瘾，希望朋友帮他进一步完善，将企业文化理念“系统化”。听完朋友的介绍，我的想法不太一样。我感觉，很多企业的企业文化由“实用”到“虚妄”，很多时候恰恰在于把简单实用的理念认为地“拉长”——系统化、标准化、科学化，最后，创造文化的人，也被文化给弄糊涂了。所以我想，这家企业真正要做的，不是文化理念的系统化，而是文化理念的实践化、具体化、个体化——就是结合经营管理的过程和结果，认真检讨四句话的理念在多大程度和范围上落到了实处、产生了结果、还存在哪些问题、这些问题未来如何解决。更重要的是，在员工已经初步融入新文化以后，如何引领他们更深入和持续地“践行”新文化。
有企业经验的朋友们，无论是工作者还是外部咨询者，静下心来想想，都会想起一些上述关于“行动”的故事。
比如，几年前听中远散运的潘船长讲他怎样在船员兄弟中间营造团队氛围和“绅士气质”的事情，其中的一个“动作”就是，每天早上在餐厅见面时，潘船长都会高声问候大家“弟兄们早上好！”被问候的弟兄们一开始报以羞涩的微笑，慢慢地，弟兄们也会大声地回应：“船长早上好！”
也是好几年前了，在当时的神华集团下属的梅花井煤矿，一个班长和我说，他们班班组文化建设的重要方式就是喝酒——每过一段时间，或者班长感觉有啥问题要和大家沟通了，就召集大家喝酒。“借着酒劲，我把平时不好意思和大家说的话，全说出来”，当然，这些话包括班长的自我批评，也包括对大家的批评和更多的期望。你能说，这不是企业文化建设的方式？
再说到著名的德胜洋楼公司，他们的第一个理念就是“诚实”。但是在德胜，你看不到像其他企业一样铺天盖地的标语和口号，德胜的理念，是深深地嵌入员工的行动中的——打饭时自己交钱体现“诚实”、驾车时自己加油体现“诚实”、用长途电话时自己算分钟体现“诚实”、报账时自我约束体现“诚实”······
上面三个故事，第一个故事讲的是：作为船长，“你要先行动起来！”第二个故事讲的是：作为班长，“你要带动大家一起行动！”第三个故事讲的是：作为公司整体，“你要创造必要的环境让大家自觉地行动！”
我认为，这就是岩仓具视的丁髷和杨弘任先生的“文化转译”理论给我们的启示。如果还嫌不够，可以用沙因先生在《组织文化与领导力》中的两段话作为论据：
“文化因我们与他人间的互动而被不断地再现和创造，并被我们自身的行为所塑造。当我们有权力塑造他人的行为和价值观时，我们认为那就是‘领导力’并创造形成新文化的条件。”
“文化与领导的联系在组织文化和微观文化中最为明显。在这两种系统中，我们最终称之为‘文化’的东西常常是植入的产物，创立者或领导者设计它们，并运用它们对群体施加影响。从这种意义上来说，文化从根本上是被领导者所创造、嵌人、发展并最终被领导者所操控的。”