仓库内的中枢指挥中心

中枢指挥中心是一个项目管理机构，指导库存新账的完成、报告执行结果以及每一部的停顿状况，同时维持外部客户联络。指挥中心应该包括两局部：人和系统。仓库内的作业操作是在“四面墙”的仓库内完成的，仓库管理系统除了可以完成包括进出货管理、库存管理、订单管理、拣选、复核、商品与货位根本信息管理、补货战略、库内挪动组合等“墙内”的系统功用之外，还要思索仓库管理系统和运输管理系统、客户管理、员工管理系统之间的衔接。在仓库管理系统下可以实时查询产品的寄存地点以及在供应链的寄存地点，并且运用实时信息能够精确、合理地在多节点网络中分配货物。

众所周知,任何一个抵达消费者手中的工业产品都是经由某一个制造商消费出来,然后经由不同的渠道,比方经销商转批发商,或是由大型批发商直接出卖,或许是经过电子商务销售给消费者的。而产品消费所需的物资又是由上游的物资供应商供给，给该产品的制造商,或许原料之前还有原料……。从原料到产品,再从产品到渠道,从渠道到消费者,这就在产品的传送托付上,由各个环节的串联就构成了供应链。但是,其实同一类型产品的原料供应商能够对不同的制造商原料供给,而同一个制造商对同一种原料的采购也会来自于不同的供应商。产品也是如此,同一个制造商的产品能够在不同的渠道销售,同一个渠道能够销售不同制造商制造的同类型产品。这样原料供给环节的互相穿插,以及产品在不同渠道的互相穿插就将供给链演化成了供应网。原本是一条线状链式的供应体系构造,在此就被网状化了,所以供应链其实应该是一张供应网。牛鞭效应不只仅是在一条链上传播,而是在一张网上彼此影响着。

关于供应链,大局部人耳熟能详的是“牛鞭效应”。在供应链上需求会有变异放大现象,当需求的信息流从终端客户向上游供应商传送时,由于各种缘由使得需求信息会扭曲而逐级放大,招致需求呈现越来越大的波动。此信息的扭曲放大作用在图形显现上很像一根甩起的牛鞭,这就被形象地称之为牛鞭效应。我们也都以为牛鞭效应是供应链效率低下、库存高企、运营成本偏高、对客户响应迟缓的重要缘由。而学术界对牛鞭效应产生的缘由也有很多详细的剖析,有以为经常更新需求预测导致的牛鞭效应;也有以为是产品的批量订购,以及促销和价钱波动等;而限量供给与短期购置博弈也是其中的重要缘由之一。牛鞭效应产生缘由是时滞效应和二律背反效应。

或许是由于时滞效应太过于稀松平常,就好像空气环绕在我们身边,并不被我们注重和发觉。关于时滞效应,任何人只需求定眼一看就能明白时滞效应构成的缘由。由于我们都晓得产品的消费需求时间,产品的原料准备需求时间,产品消费完成后从工厂到销售终端物流过程也需求时间。这一切的物理形态与空间位置的转换都是需求时间来完成的。但是,在理想的买卖中每个消费者都希望本人的需求能在付款的那一刻就能得到及时的满足。也就是俗话所说的:一手交钱,一手交货。然后时滞效应是自然的、无可防止的,除非有孙悟空的九九八十一变。否则,为了能及时满足消费者需求,批发商必需提早对市场准备好产品;销售商为了补偿消费到产品托付的时滞,必需提早向消费商下产品订单;消费商为了满足市场需求必需提早产品消费;原材供应商为了满足消费商的消费必需提早原料准备。而一切的提早运作都是基于对下游的需求预测做出的反应,可是,预测永远都是预测,不可能百分之百的命中未来的真实需求。因而每个环节就必需在供应链上设置一定的余量库存来补偿预测与真实需求之间的差别。而这种差别的累积,最终就为牛鞭效应的迸发而埋下种子。因而,我们能够以为时滞效应是牛鞭效应产生的根底。

但是即便有时滞效应,假如我们一切由于时滞而必需基于时序运作的决策都能够依照单一线性来思索,比方海量原料供给,堆货无限量销售,我们也不会困惑于牛鞭效应。但是,实践上企业在做任何决策的时分,都有若干不同的要素在互相限制和约束着,决策者们必需依据预定的条件和要素,以及所要到达的目的做出自以为是最优的决策判别,这就是二律背反效应。二律背反是指同一系统中若干功用要素之间存在着损益矛盾,即某一个功用要素的优化和利益发作的同时,常常会导致另一个或另几个功用要素的利益损失,反之也会如此。如,包装问题,在产品销售市场和销售价钱皆不变的前提下,假定其他成本要素也不变,包装方面每少花一分钱,这一分钱就必然转到收益上来,包装越省,利润则越高。但是,一旦商品进入流通之后,简省的包装降低了产品的防护效果,形成了大量损失,就会形成贮存、装卸、运输功用要素的工作劣化和效益大减,显然,包装活动的效益是以其他的损失为代价。所以当两个功用要素发作互相抵触时,作为决策者必需找出其最优的分离点。而物流才仅仅是供应链上的一个根本环节,在供应链上有像物流的环节还有采购、销售和消费,而这些环节还仅仅是一家公司所具备的。公司与公司的相连,环节与环节的相扣构成的供应链。所以在供应链上存在着大量的互相抵触的功能要素在不时的折磨供应链上的管理决策者们:补货量与库存控制以及需求满足、原料采购量与消费方案布置、市场上同产品之间不同规格寄存战略等。这些都是供应链上不同环节、跨部门、跨企业之间需求和沟通的二律背反点,每一个二律背反点也就是一个抵触点、一个问题点,关于企业的管理者们就是一个决策点。这些功能要素各自有各自的目的和意义,它们之间有些是相关的,有些是不相关的。相关的有的是正相关,有的是负相关。而且有些还是跨部门、跨职能、以至是跨企业。功用要素的互相穿插就行成了多达几千亿个背反决策点。所以在供给链上总会有一群人在激烈的争论,而且是难以说服对方的争论,最后只能构成各方都不称心的妥协,从而得出次优解。每次次优解的累积,这就有为牛鞭效应埋下的地雷。所以二律背反是牛鞭效应发作的另外一个重要的缘由。

明白了供应链上的“三大效应”,那么作为企业的管理者应该采取哪些办法和措施来优化其供给链,以提高其供应链的运作管理效率呢?

1.最基本最有效的办法就是尽可能的缩短供应链。由于供应链条越长,时间周期耗时就会越长;链上的决策点、决策要素就会越多。这就使得后端感遭到的牛鞭效应越明显,库存波动就越大。这也是为什么电子商务在当前如此红火的基本缘由,由于电子商务将会彻底将原来的代理到经销、经销到批发的渠道压缩和扁平化。直接是消费者到电商,电商到产品制造商;而假如产品制造商直接F2C销售,那么产品将是直接从制造商到消费者。渠道的流通耗时就直接紧缩为物流运输耗时,这会将大大缩短产品从消费到托付运用的时间周期。而供应链上以前由于经销、分销体系所带来的决策误差,则会完全的消亡。因而渠道变短将会从基本上优化企业的供应链体系。

2.协同方案、预测与补货——CPFR(Collaborative Planning Forecasting and Replenishment)为一切的企业在供应链管理上提供了一个很好的管理理念和参考形式。CPFR的目的是让供应链上的上下游企业,包括制造商、分销商与批发商以及原料供应商都可以愈加严密的协同协作,构成整体去市场上竞争,以期能在快速多变的市场更能满足消费者需求,并且不时的缩短产品交货周期、提高产质量量、降低产品成本、提高效率。CPFR强调在企业双方互信和承诺上订立共同的目的,双方承诺公开沟通、信息共享、利益共享从而共同推进整体供应链的优化和效率提升。详细的执行步骤是先协同方案,双方首先确立协作方案以及财务管理机制;同时,双方协同制定促销方案、库存政策变化方案、产品导入和方案以及仓储分类方案等。在共同方案上,双方对市场做共同的协同预测,预测除了思考时间要素和趋向等根本信息之外,重要是思考双方的促销方案。CPFR不只关注供应链双方共同做出的最终预测,同时也强调双方都应参与预测反应信息的处置和预测模型的制定和修正。销售预测最终要转化为订单预测,CPFR请求在对订单实行的时分,要思索供给方的约束条件,如订单处置周期、前置时间、订单最小量、商品单元,同时也要思考批发方长期构成的购置习惯,这些都需求供应链双方加以协商处理,最终才构成最后的实际补货订单。

3.企业内部协同控制。CPFR为企业之间定义了完好的处理计划,其协同管理的理念同样也能够运用于企业内部。但是CPFR并没有为企业内部如何运作定义出可供参考和执行的办法。关于企业内部供应链协同管控有另外的一套强有力的办法和工具——APS。APS有些人称之为高级方案系统(Advanced Planning System),而也人称之为高级方案与排程(Advanced Planning and Scheduling)。到底是什么称号不重要,重要的是APS在企业供应链中所承当的角色和职责。APS是一个强大的多方谐和和优化的工具,能对企业内供应链中一切资源具有同步、实时和约束能力。APS在得到了需求预测以及相关约束条件,如:原料供应状况、消费能力、运输条件以及资金与人力等,就能够在满足这些约束条件下,模拟和优化出最大限度的满足市场需求,或是取得最佳利润的主方案计划,依据主方案就能够派生出约束企业原料采购、产品消费和物流运作的三个关键管理方案。企业的决策层就能够依据这些方案去请求企业内部各个相关业务的部门执行和完成。这样企业内部各个部门以及外部约束就能够在APS下将各种抵触的要素融合和优化。APS能够降低企业在供应链上的决策难度,提高企业的决策精度,从而提升企业的运作效率和相关供给链指标。

4.信息化供应链。信息技术关于供应链运作的作用是无须置疑的,能够说,假如没有信息技术,供应链并不会被如此明白的提出,正是由于信息技术才使得供应链能够被笼统和总结出来构成在逻辑上环环相扣的链条。也正是由于信息技术才使得供应链的透明化、协同运作成为可能。“信息替代库存”不只仅只是一种口号,而是真正的将信息经过系统快速的传送和相关环节提早的预知,从而及早采取正确的应对策略,这样才能真正的降低库存。而信息化同时也是固定供应链中各种事务性流程处置的根本工具。企业与企业之间,企业内部之间各环节曾经定义成文的协同流程和办法必需经过信息技术手段将事务性的业务流程固化和日常化,这样才能使得环节与环节、企业与企业之间的业务依照商定的程序顺畅。而同时信息化还能够参与企业的辅助决策,将局部固定的决策过程模型化和程序化,这样能够降低企业管理者的决策难度,同时也进步决策的精度和优化的效果,所以信息技术的应用将会直接优化企业需求预测和消费以及原料采购等业务。

总之,在当前剧烈商业竞争环境下,企业要想快速的订单响应以提高客户满意度,又要控制好库存。精准的预测与补货是企业管理者处理这些命题的关键点,但是这些关键点的背后却是供应链整体优化和管理的问题。我们能够从最基本的问题着手,经过缩短供应流程,降低时滞效应,成范围的减少供应链上的决策点以降低决策难度来减轻牛鞭效应对供应链的影响。也能够采用供应链上的一些最佳理论和先进的管理理念和工具,从技术和技巧上进步预测以及补货控制的精度,不时的优化对供给链控制的运作和管控。