PMC管理工作是否开展到位，对于制造型企业来说是尤为重要的，因为如果缺乏了具备精益生产思想指导而开展PMC管理工作的话，对于生产计划和物料需求的管控就会出现各种问题，从而大大的影响产品的正常生产，产生极大的成本浪费。

 

PMC管理部门中生产计划管理人员的职责主要为：依据销售计划制订生产计划，依据生产计划指定物料需求计划，结合生产计划和物料需求计划计算当期最大生产能力，下达生产定单，监控生产定单完成进度。

 

生产计划管理人员的工作内容就包括规划并完成组织生产目标，协调生产管理团队的工作，指导完成生产线组装工艺，并进行产品调试。主持编写工艺文件，主持制定产品使用说明文档，与其他部门协作共同满足现有及潜在的客户需求。

 

 

在制造型企业中，围绕PMC管理的生产计划管控，首先要制定季度计划，业务提供长期预测约（6个月），其准确度为50%，入排程展开各制令上线日期，物料需求计算3个月以上交期长之物料，虽说业务提供的预测不准，但仍比由采购预估来得准，季计划排定后可提供：产能长期预估，未来瓶颈之设备及需求，业务接单之饱和度。

 

其次是进行月计划，通过确认订单或计划性订单，其准确度为80%，入排程后截取一个月内，计算所需之中交期材料。月计划可提供：业务之当月出货计划，生产部门加班计划，委外加工商之产能计划。

 

然后是进行分解制定周计划，通过已确认订单，其准确度为90-100%，可截取一周内之制令并计算所需之短交期材料，因已有先前之长中期物料计划，在周计划时之缺料状况可大幅降低。周计划可提供：生产线该周生产计划，采购跟催计划，模具生产设备维护计划，仓库供料计划。

 

在PMC管理中，主生产计划是由专职的主生产计划员负责编制的。主生产计划员必须了解车间作业及物资供应情况，知道如何建立产品的搭配组合，以减少生产准备、合理利用资源。时刻保持同市场销售、设计、物料、生产、财务等部门的联系与合作，预见未来可能发生的问题，防患于未然。

 

主生产计划的任务包括排出独立需求的、按日、周、月的计划。对本企业的能力与生产任务进行细的平衡，以便确定能力的补充或计划的调整。根据产量及能力的动态变化，对每周计划做修改。作为配套厂、销售网点、厂内制造部门、库存信息等的联系枢纽，也是向客户承诺的依据。

 

主生产计划的进度管制方法主要有批量管制法，生产计划以一定的批量加以编号，适用于存货生产型之大量生产产品。和订单管制法，适用于订单生产型，第一订单编一个号码，大订单可拆开来开具制造单。

 

传统生产计划是台份计划，台份计划的缺点是：过早，不能适应市场的变化；太粗，造成库存量的增加，资金积压。传统计划的问题在于它不注意计划的可行性，因此要把核实和调整系统生成的MPS计划定单，作为日常工作，保证MRP能正常运行。

 

MPS的对象是指：最终产品，生产计划所规定的产品系统的具体化后的产品，称为最终项目；独立需求的备品配件；变形产品，也是最终产品，但是系列产品的种种变形组合，难以在最终项目表上全部列举，可用系列产品的比例方法确定；选装件、套件，在模块产品系列中，大量引用选配件、通用件，预测一下各基本件占总需求量的比例，可从总装计划规定。

 

MPS的可实行性的最大挑战是如何适应持续不断的变化。变的因素包括：内部的设备故障、质量事故、缺料待料等；外部的市场需求变化、顾客取消定单。就会导致主生产计划的增加、减少、提前、推后（最终产品）。

 

而时段性解决了这个问题。在MRP应用计算机轻而易举地调整计划，可以作到每天调整一次。但调整也会带来损失。通常只是一周、一月调整一次。MPS的时段划分为：

 

1、规划期---3时区：从今天往前推算，一般在制造、装配、采购阶段之前。这是根据合同（定单）、预测想结合定的。在这一时段，计划可变化，一般，每季调整一次。

 

2、累计提前期---2时区：一般等于或略大于累计提前期。从3时区进入2时区意味着生产计划开始实行，材料已购买，资金投入并逐渐进入加工，直至装配。

 

3、总装期---1时区：进入整机总装阶段（或略为提前）。

 

4、需求时界DTF：1、2时区的分界线。提醒计划人员已进入机器总装，除特殊情况，一般计划不能再做调整。

 

5、计划时界：2时区与3时区之间的分界线PTF。提醒计划已经确定，采购或生产周期较长的物料已经备好，资金已投入，能力开始耗用。变动必须由计划人员手工做。

 

 

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陈晓亮老师个人博客：http://blog.sina.com.cn/cxlyiz