煤炭企业6S管理

       一、6S管理组织结构不合理，人员职责不明煤炭企业实施6S管理的初期，由于缺乏推行6S管理模式的经验，公司组织架构体系不够科学合理。具体来说， 6S推广初期会由临时推广办公室或委员会牵头组织开展。煤炭企业一般分为煤矿安全、原煤生产、矿井掘进、机电设备、矿井运输、- 通三防、煤炭营销、成本管控和精益文化九大专业组， 是按照公司常态业务划分的，但是在现场实际操作中存在模糊区域地带。各专业组边界划分不清，导致各专业组间业务沟通不够顺畅，进而引发人员职责不明、落实困难。从而使现场6S管理无法顺利进行。

　　二二、现场物品众多，摆放杂乱无序相比于其它传统制造业，煤炭企业生产现场既存在于井下也存在于地面，由于煤炭生产的特殊性，现场环境脏乱差，生产物料码放不整，此外煤炭企业作业现场是动态变化的，加之井下机电设备型号复杂、生产运输环节冗长，-些设备和物品要频繁上下井，造成现场物品众多且杂乱无序。在这种情况下推行6S管理工作本身就存在困难， 加之又增加很大的工作量，基层员工存在抵触心理，导致现场推进工作难以展开。

　　三、6S管理标准对接不符，重复检查考核煤炭企业不同于一般的制造类企业， -方面因为其产品、工艺以及设备的特殊性（劳动对象、设备与人员是移动的） ，而导致生产现场难以保持良好的状态；另一方面煤炭企业现场作业条件差， 环境变化大，运转的机电设备多，工作场所主要集中在地下并且比较危险，这都对企业实施现场6S管理造成巨大影响。因此，硬搬硬套一般制造类企业的现场6S管理标准就不适用于煤炭企业，此外在煤矿安全质量标准化检查中，文明生产、安全生产标准与6S管理检查中的部分标准存在不同程度的重合，造成现场重复检查考核，增加了员工的负担。

　　四、煤炭行业的企业文化对6S管理推广存在制约1. 创新能力不足，需要进一步加强适应外部环境变化的能力。煤炭长期以来-直处于国家能源安全保障的重要地位，市场经济中的优势竞争思想仍未形成，创新的动力较为缺乏。另外，煤炭行业正处在转型期，同时面对经济下行的压力，煤炭企业创新活力受到一定限制。

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