年前我与一企业老板聊天，问他明年的预算计划做好了没有？他说还没有，但一直在想实施预算管理，却苦于没有人能够担起这个纲。聊天中我们就有一种共识：不实施预算管理的企业，要么做不大，要么走不远。

　　为什么这么讲，因为企业的成立是用来盈利和增值的。这里面蕴含着你想赚钱但具体要赚多少的成分；意味着你得知道需要投多少、能够赚多少、必须花或者应该花多少，如何把这些数字拼接到一起。这就牵涉到预算管理，而且更重要的，必须要搞清楚预算管理的真正功能。

　　预算管理并不是老板年初简简单单定个数，会计平时简简单单算个账，它需要企业年末对下一年的发展进行一系列的策划和实施准备，最终形成企业的一个年度生产经营计划或目标方案，之后贯穿企业的工作全年，大家为了这一共同目标，群策群力。

　　一、老板的思想意识是决定性的

　　我在一500强企业期间，集团公司的生产经营计划曾经有五年是我带着各系统的人编制的。一个集团化企业，由于需要反反复复地对接，完善的预算体系一般需要50天以上的制订周期。我往往在每年的10月25日前后向董事长提交下年的指标大纲，经董事长确认、定调，我们拟订具体编制安排，老板签字后以红头下发，吹响了企业的全年预算计划编制号角。可以这么说，老板的态度和重视程度决定着预算编制的效率和质量。

　　但我也曾遇到过另一个企业，我对这个企业做的很重要的一件事是帮他做了年度预算，但这个预算编制的过程经历得很困难，简直是我一个人在唱独角戏，每次提交老板资料都不了了之，到预算成型的时候，已经是次年的四月份。这时至少前三个月的预算是白做了，再下来，连我自己执行预算管理的心思都没了。

　　试想，老板不把这当回事，谁会去在乎呢？

　　二、预算的深度最重要

　　年度计划安排前，我平时就留意老板对下一年的增长期望，老板不经意间会提出个下一年的目标，安排计划的时候，我就会按这个幅度先拟订集团的大指标、总增幅（略高于老板的实际想法以便向下安排后有讨价返价的后退空间）、各事业部的产量、利润计划，提交给老板看。老板拍板后，我会制订一个详细的年度预算编制安排，一套固定格式的表格，一个包括对所有指标进行定义的编制说明，一个计划编制甘特表等，以红头文件经董事长签字发放到各部门及子公司。

　　预算计划编制的流程是从上到下、再从下到上。从上向下是定标准、派任务，也就是提出具体要求；从下往上是报分解结果，下面再往下的任务分解、测算的费用、利润等。这时候普遍会出现一个现象，下面的人员总嫌目标高、费用少，讨价返价，想减轻压力，导致汇总出来的利润数总是达不到。

　　这时候，对下面计划编制的跟踪和要求至关重要，必须关注两个问题点：（一）放大费用，隐藏利润。不少单位或部门会对每一个费用“宽备窄用”，使费用总额增加，抵消本应出来的利润数。（二）虚设项目，做虚费用。有些甚至想当然地编出一两个扩建、技改项目、维修项目，大幅度增加费用，导致利润做不出。

　　为确保利润不被隐藏或侵占，预算主管部门最有效的办法就是，在费用预算上以书面形式做具体指令，要求各单位指标必须分解详尽：第一，所列示的费用项目必须有依据；第二，同比上年必须合理，不合理增长必须有可信性说明，必要时要有上一层领导签批；第三，必须分列每一个单项，比如办公用品费用，涉及几个人，要按岗位的合理消耗量，测算出用量和金额；第四，费用的预算必须列出开支单位及岗位，有理有据；第五，费用明细不得出现“其它项”，如有“其它项”一律视为无效预算予以删减。

　　三、预算的主管部门是推动力

　　预算计划编制的质量、合拢的快慢，取决于预算主管部门的专业能力、跟催速度以及后期审核严肃性、把关的力度。

　　一个完整的企业预算计划应包含企业内外因素利弊分析、总目标、分目标、各级指标、费用标准、各专项标准、各专项计划、费用控制办法、指标达成措施、跟踪部门、责任部门、考核办法、奖罚措施等，高质量的预算计划是一个年度宪法、企业的全年行动纲领。

　　企业一年之中最重要的工作，一是年初预算编制，二是全年对预算的落实。再好的计划及费用控制办法，不落实等于没有。是否能够很好的落实，取决于三个方面：一企业对预算控制部门有没有公开授权；二主管部门对预算计划的控制能力；三预算控制中超预算的情况有无配套的考核措施、超预算审批流程以及合理的调整机制。

　　四、目标考核是杠杆

　　企业中有这样一种现象，上层跟踪的节奏决定着全员的工作节奏。日跟踪的企业，日跟踪可日清；周跟踪的企业，工作时效性就远远低于日清日结的节奏；月末才对全月的工作进行跟踪的，各部门往往完不成当月目标；没有考核的企业，其拟订的目标更不可能完成，除非那些有着特定资源的非正常企业。

　　企业中人的工作动力来自几方面：升职欲望和潜在机会；收入激励机制；处罚及其有效性。因此，任何一个优秀企业一定有一个与员工个人利益密切相关的贴心经营机制，无形中在驱动着他们，变外力为内驱力，“逼”出他们的优秀。

　　预算管理的黄金搭档是考核机制，就是针对各单位、每个人目标完成情况实施考核，与个人薪酬挂钩。

　　考核机制的展开形式是推行目标管理，企业要把目标分解到每一个单项、每一个人，分解到每一月每一天，目标尽量量化并由被考核人认可，必要时分层签订责任书，然后实行分级考核。

　　目标考核必须有结果，因此必须有完善的、公平的，具有激励性、惩戒性、操作性的奖罚激励机制，这样，考核的结果才能真正地实现兑现，奖罚的兑现也才更具合理性、说服力。

　　针对考核结果，日常的违规违纪处罚可当日公布、月底汇总兑现，每月的考核要当月核准、当月兑现，年度的目标考核结果也务必在全年总收入中兑现，“言必行，行必果”，这样的考核才能深入到人的骨子里，实现对企业增长的真正驱动。

　　这种情况下，企业很有必要配置专职的目标管理和考核人员，勤通报、勤跟踪，摸清每一个问题的原因，搞准每一个考核数字，使每个人受奖罚人心悦口服。负责预算编制、目标管理与考核的人最好为精通管理并熟悉生产、了解业务的非财务人员，预算管理、财务管理双方要通力配合，确保费用项目预算全面，收入、利润合并准确，使预算管理、目标管理、绩效考核真正成为贴近经营、引导工作、服务于企业的内部驱动系统。