中企出海十大顶层逻辑——海外业务与人才发展的关系

本文发表于2018年3月19日。作者：出海领航创始人、知名国际化业务实战专家 黄兆华。

柳传志认为，管理就是做好“建班子、定战略、带队伍”三件事；马云在湖畔大学阐述了他的战略观：战略的顶层要讲“使命、愿景、价值观”，战略的实施要靠“组织、人才、KPI”；杰克.韦尔奇认为战略本身带有一些学术气息，战略能否执行到位，战略目标能否实现，极大程度上取决于由什么人来执行。

说到底，战略形成之后，必须由得力的人才队伍负责落地和执行。没有可靠的人才保障，再高明的发展战略，再先进的管理模式都无从谈起。

有咨询机构的调研指出，困扰中国企业走向海外最大的瓶颈环节是国际化人才准备不足。众多企业渴望走向海外，然而在国际化的人才选拔和培养方面缺乏系统的规划，等到火烧眉毛时，才发现陷入了捉襟见肘、无人可用的窘境。

本文从国际化组织的人才结构、本国员工与外籍员工、国际化人才培养三个角度分析海外业务的人才发展体系。

1、国际化组织的人才结构

优秀企业的国际化人才呈明显的金字塔结构。位于顶端的是企业的领袖级人物；接下来，是海外业务领军者；居中的是中层管理者、业务专家等岗位；底座部分，是基层业务人员。

1）全球化领袖

每个成功的全球性企业背后，都有一个睿智强悍的领导者或领导群体。在全球化这一充满不确定性和挑战性的领域，企业家的核心领导作用彰显无疑。

无法想象，没有任正非的高瞻远瞩，带动麾下将士戮力同心，华为能够实现年销售收入超千亿美元，60%来自于海外市场的骄人业绩；无法想象，没有马云极为开阔的全球化视野和超强的跨文化沟通运筹能力，阿里巴巴能够确立“让天下没有难做的生意”的使命，并获得了世界上众多首脑政要的支持，快速在全球范围内落子布局；无法想象，没有“汽车狂人”李书福刚刚拿到汽车“准生证”时就悄然种下的全球化梦想，吉利汽车能够在2010年上演收购整合沃尔沃汽车的完美一跃，并于近期相继战略性投资VOLVO集团和戴姆勒集团。

笔者曾服务的工程机械行业，也有这样的一个全球化领袖群体。无论是来自国有企业的柳工集团曾光安董事长、徐工集团王民董事长，还是来自民营企业的三一重工梁稳根董事长、中联重科詹纯新董事长，十余年来，他们统率中国军团竞逐全球、纵横捭阖，面对种种艰难险阻毫不畏惧，使得工程机械成为中国最富全球竞争力的行业之一。

北京大学国发院杨壮教授认为：共启愿景、挑战现状、身体力行、激励人心、使众人行，这五种特质构成了中国企业家卓越的国际化领导力。

出海企业艰难求索的全球化历程，离不开这些优秀企业家的引领；在这些企业家身上，闪耀着这些可贵的品质。

2）海外业务领军者

走向海外的成功企业，一般都设有专门负责海外业务的高管人员，管理国际业务的日常运营，可以称之为海外业务领军者。在战略层面，作为公司决策层的一员，他们深度参与全球化战略的制定；在运营层面，他们肩负战略落地和实施的重任，是最坚定的战略执行者。运筹帷幄时，他们就是指挥官；冲锋陷阵时，他们就是战斗员。

优秀的海外业务领军者身上具有这样令人敬佩的鲜明特征：

坚忍不拔：海外业务有波峰有谷底，绝不仅仅是鲜花和掌声，更多的是激流和险滩。海外市场面对的竞争对手都是全球顶级企业，巨大的业绩压力，全时区的工作时间，没有坚忍不拔的品质难以胜任这项工作。

能力全面：海外业务的领军者需要具备复合型的知识和技能。外语沟通能力是基本条件，国际业务的操作实务、必备的产品和技术能力、财务管理和融资能力、人力资源管理、必要的法律知识等十八般武艺需要样样精通，更要具备对种种未知领域的快速学习能力。

文化多元：理解、尊重、适应不同区域、种族的文化习俗，能够和不同文化背景的利益相关者开展合作。既能在社交场合把酒言欢，侃侃而谈，也能在谈判桌上为维护公司利益剑拔弩张，寸步不让。

团队楷模：他们麾下是成百上千的海外业务团队，大部分是由不同国籍员工构成的“多国部队”，鼓舞、激励一班人马忘我驰骋是另一项极为重要的能力和品质。笔者所熟悉的一些海外业务负责人在春节期间放弃了和家人团聚的宝贵机会，而是选择在海外慰问驻外一线人员。

体力超强：每年空中飞行几十万公里是家常便饭，也许乘坐的还是狭窄拥挤的经济舱。走下舷梯后就要克服旅途的劳顿和时差的困扰，直接来到施工现场或者谈判桌前。连续多年如此，对身体素质是一个巨大的考验。

3）海外业务中层管理者

位于金字塔的中部。这样的岗位也许是海外区域负责人、国别代表、项目负责人或某一专业领域的负责人。他们基本都是从一线做起，白手起家，经年累月，像一个创业者，在陌生的国度开创一个新天地。经过多年耕耘，在当地积累了丰富的客户资源，建立了值得信任的形象和口碑。一个国家或地区有一位这样的大员来镇守，业绩就有了基本的保障。

他们当中的大部分每年都要在海外工作生活8-10个月，日积月累，对异国他乡的熟悉程度甚至超过了母国家乡，耳边萦绕的更多是异国腔调而不是乡音母语，很多人的英语沾染上了浓重的当地口音。

他们往往处于30-45岁之间，正值职业生涯的黄金阶段，最让他们牵挂的除了事业以外，还有远在家乡年迈父母的身体，日益长大的孩子，单独承担持家重任的另一半。

4）海外基层业务人员

他们或者刚刚毕业，或者刚刚转岗，怀揣国际化的梦想和对异域国度的好奇心，渴望学习关于海外业务的一切。去哪个国家工作往往并非他们所能决定，但都义无反顾地奔赴海外一线。3-5年后再聚首，有些人会成才，有些人会流于平庸，有些人会自愿或者不情愿地离开现有的岗位。

基层人员短期内还无法为公司贡献亮眼的业绩，但是他们渴望成长，潜力巨大，有些人注定在将来担负起更大的责任。他们构成了人才金字塔的底座和基石。

一个致力于长远发展的国际化企业必须从上到下建立起完备的人才结构，在各个层级、各个岗位都有合适的人才担纲，才能撑得起全球化事业的大厦。

2、外籍员工的管理

中国企业正在以海纳百川的胸怀，吸引各国人才参与到全球化事业中来。

当前，中国企业招募外籍员工已不再稀奇。全球化的深度阶段就是本地化经营，未来必定有越来越多的外籍人士成为中国企业的雇员。

作为聘用外籍人士最早和最大胆的中国企业之一，广西柳工的管理实践可供借鉴。

10余年前，来自比利时的万戈文先生就被柳工聘用为顾问，帮助制造体系改进工艺和质量。2010年前后，10家海外子公司总经理中，有5家子公司的总经理是外籍人士。如今，近万名柳工员工中有近20%是外籍人员，全球知名企业CNH的高级总监、卡特彼勒前亚太区总裁、凯斯公司前中国区总裁相继加盟，担任关键岗位。

外籍员工的招聘管理是一个大课题，以下仅结合笔者的工作实践分享一些心得和感受：

1）外籍员工的招募

外籍员工的招募和使用至少应考虑以下三个因素：业务发展阶段、招聘的岗位和国别的考量。

外籍人员的聘用应掌握好节奏，最好随着业务发展和管理基础的提升而稳步扩大，并尽力为外籍员工创造良好的工作环境。如果企业的管理基础过差，与外籍经理人员所熟悉的工作环境和工作文化落差过大，容易引起双方的不适应，沟通成本极高，引进来的人才也不一定留得住。

聘任外籍人士的岗位，最好选择本国人才中稀缺的高精尖岗位，比如研发等专业性极强的领域，或者需要高度本地化的岗位和领域，在关键领域让外籍员工创造最大价值。

柳工在研发领域大胆引进外籍高端人才，在外籍高管的主持下系统导入了LDP研发流程，在质量改善、新产品开发等领域也取得了显著的效果。大卫.闭同葆、爱德华.瓦格纳等外籍研发专家先后获得了中国政府友谊奖。

为了改变早期中国工程装备外观“傻大笨粗”的传统印象，柳工在英国设立了工业设计中心，聘请曾在宾利、劳斯莱斯等知名汽车品牌从事工业设计的专业人士加盟。经过中外团队三年多的努力，在改进产品性能和科技含量的同时，全系列家族产品的外观造型也令人耳目一新，有力促进了产品的提质升级。

地区（国别）的考量。简而言之，在东南亚、非洲等地，中国的经商模式、工作习惯、文化习俗等相对容易为本地人所接受，可以大胆使用中国外派员工；在欧美等商业模式、文化特质迥异，对外籍人员本地就业有诸多限制，且当地高质量人力资源供给充足的地区，可更多使用本地员工。

2）建立坦诚的沟通文化

在聘请外籍员工的初期，就要设定合理的期望，并对可能出现的文化差异甚至冲突有所准备，对内部沟通规则作出明确的规定。

与外籍员工遇到矛盾的时候，不要回避，而应该把问题放在桌面上，开诚布公地沟通交流。沟通方式也要考虑到文化差异：国外员工也许更适应直截了当的沟通方式，对于拐弯抹角、弦外之音的中国式沟通倍感困惑。

如果不能坦诚沟通，表面看似一团和气，实际问题都会堆积下来，留下隐患。另外切忌中方员工和外方员工形成各自的小圈子，这是组织文化的大忌。

3）严谨的绩效考核

绩效文化是全球职业经理人都能理解和接受的一种组织文化。笔者曾与美国、波兰、荷兰、英国、巴西、印度、墨西哥等多国职场人士共事，各国虽然文化差异巨大，但是对于绩效文化的理解高度一致。在其位，谋其政，在岗位上就要做出贡献，创造价值，这是全球职业经理人普遍认同的理念。

签订严谨的绩效合同，并定期开展绩效沟通反馈，是外籍员工管理的题中应有之义。在绩效沟通的过程中，对于未能达标的部分，应明确提出管理期望和要求。需要注意的是，绩效合同不仅要考核业绩指标，也要把价值观指标纳入其中，以引导外籍员工尊重践行公司价值观。

与国内雇员一样，对于长期不能达成绩效指标或者行为与公司价值观严重不符的外籍员工，也要遵照公司人力资源政策，采取相应管理措施。

3、国际化人才发展和培养

要建设一支高素质、能打硬仗的国际化人才队伍，出海企业至少要做好以下三个方面的工作：

1）提供合理的回报

从岗位技能上来说，海外业务岗位要求复合型的人才；从业务拓展难度上来说，在国外开疆拓土的难度高于国内同样的岗位；从个人付出来说，长期在海外工作付出了巨大的家庭牺牲。以外籍人士崇尚 Work&；Life Balance的眼光来看，中国员工动辄离家几个月甚至一年是完全不可想象的。

更不用说某些特定国家的安全形势极为严峻，一些海外员工甚至付出了生命的代价。2015年11月，中铁建国际集团总经理周天想等三名员工在马里恐怖袭击中不幸遇难。2018年2月，中远海运驻巴基斯坦卡拉奇总经理陈嘱在恐怖袭击中付出了年轻的生命。中国企业目前正在大力拓展的“一带一路”国家恰好也是安全环境最为复杂的区域。

综合考虑各种以上种种因素，对从事海外业务的人员给予适当的经济回报合情合理。一般而言，驻外人员的基本收入（不包括差旅补贴）高于国内同等岗位20%-30%左右是比较合理的安排；在海外差旅补贴政策的制定上，不仅要考虑目的国的物价指数，也要考虑当地的安全环境。

2）尽力解决驻外人员的后顾之忧

外派人员是国际化企业的骨干力量，但由于距离遥远沟通不畅，普遍存在着人员流失率高和家庭矛盾突出的问题。企业至少可以从两方面为驻外人员解决后顾之忧。

一是建立定期轮岗、前后对调的外派管理机制。一方面能缓解外派人员的工作和家庭压力，一方面利于在更大范围内培养海外业务人才。同时要设计好外派人员的职业发展通道，使得外派人员在海外工作一定时间以后，回到国内后有持续的职业发展机会。

在内部人员提拔上，优先考虑在长期坚持海外一线并取得了优秀业绩的人才，通过这样的安排，可以避免关键人才流失，也能够加深企业内部的国际化程度。

二是主动关心、关怀驻外人员的家庭问题，伸出温暖的双手提供援助和支持。这样的暖心之举能够得到外派人员和家属的强烈共鸣，强化组织与外派员工之间的心理契约，激励外派员工以更大的工作投入为企业带来回报。

3）提供全面学习和发展的机会

领先的中国出海企业高度重视国际化人才的培养工作，并建立了完备的国际业务人员培养体系。

笔者曾深度参与过中车集团、中国五矿、华润电力、北汽集团、清华同方威视等优秀企业的国际化人才培养项目。

这些企业已经建立了比较完备的国际化人才培养体系。在培训对象上，涵盖了“百战归来再读书”的沙场老兵、初出茅庐的基层人员、后备人才队伍，以及外籍员工；在岗位职能上，包括了一线市场开发人员、后台业务支持人员、以及总部财务、运营等关键职能部门；从课程安排上，在“国际化战略制定”、“海外运营管理”、“海外市场开发”、“跨文化沟通”、“国际商务谈判”、“海外并购整合实战”、“海外财务管理”、“海外安全管理”等各领域都有极富实战性和针对性的课程安排。

这些优秀企业的实践证明，为国际业务团队提供系统的培训和学习机会，不仅能够让员工们信心满满地走向海外工作岗位，同时大幅提高了员工满意度，更让宝贵的人力资源投资在最关键的领域得到最佳回报。

党的十九大提出加快培育一批具有全球竞争力的世界一流企业，培育世界一流企业首先要培育世界一流的国际化人才。

中国企业的出海大潮风起云涌，已经有若干经过海外历练的精英人士走上大型企业的最高领导岗位，他们麾下企业的全球化发展速度和深度也明显超过同行企业。

国机集团是中国最大的横跨工业装备和工程承包两大板块的企业集团，任洪斌董事长在职业生涯早期就曾经担任驻孟加拉总代表，具备宽广的全球化视野和丰富的海外一线实战经验。在底蕴深厚的海外业务基础之上，近期，国机集团提出“再造海外新国机”的宏伟愿景，旗下CMEC、中工国际、国机重工、国机重装、苏美达、中国中元等骨干企业积极开展二次创业，再度出海，百舸争流。

中国交建的掌舵人刘起涛董事长、陈奋健总经理都有海外一线工作的经历，全球视野开阔，深谙海外市场规则，这也难怪中国交建的海外业务风生水起，已成中国企业拓展“一带一路”当之无愧的排头兵。

我们期待看到越来越多的优秀人才加入中国企业的全球化事业之中，我们更加期待越来越多具有国际化实战经验、德才兼备、内外兼修的精英人才走上更高的领导岗位，带领中国企业迈向全球化的新征程。