有一天我的下属发微信给我说，郜总，你对我太好了。其实我并没有帮他什么，我只帮他写过一篇稿子，那天的稿子比较重要，而且他也是刚接手，我相信他能做好，但需要点时间。尤其重要的稿子，我想还是我动手会比较好，而且这件事情，没有第二个人知道，只有他知道，因为最终出来的署名，我让他署上自己的名字。尽管这样不好，但我必须让他知道，我是真的希望他强，那一天在路上我想到很多年前的“少年中国说”，少年强则中国强，对于企业的管理者而言，我也一样，我也希望员工强，员工强则企业强，每一天，我都巴不得看到我的下属强我太多，希望他们真正成长，拥有成长的快乐，他们成长了，企业也便成长了。

作为管理者来讲，所有的管理都是为了帮助企业，帮助员工成长。有些话可能会比较空，但很有用——比如利众利他，助人成功。生活职场皆如此。

越来越有一种感觉，一个管理者的成长不是你有多大成就，而是取决于你能帮助多少人成长成功。用帮助人的心态，成长的空间和高度要远远大于你自身。朱皇帝一辈子都不想让员工比他强，这一点《朱元璋》这部片子里演的清楚，要不刘伯温晚年也不会一言不发，更不会有锦衣卫的产生。朱皇帝可以这么干，作为普通的管理者和普通的生意人（我不想称呼某些人为企业家，虽然有点产业，但仍然是个生意人，生意人是小精明，企业家是大智慧，尽管我不知道生意人和企业家的界限到底在哪里，但我发现大部分的看起来成功的“企业家”仍然是个“生意人”。“家”的表面成分是开宗立派的）就不能这么干，你必须得有帮助人的信念，帮助的前提是尊重（得让受帮助方有尊严），这是基本原则。一个没有尊重观念的生意人和管理者，严格意义上来讲是很失败的，你不可能拥有自己所为的嫡系，这就如我在《《重新定义公司：谷歌是如何运营的》笔记与感悟（上）》中提到的：“你的头衔可以让你成为管理者，但让你成为领导者的是你的员工”。很多时候，你还必须做到：别让你的情绪影响到你的判断。

电视剧《我的团队我的团》中的龙文章，是怎样将一个炮灰团代带成了“敢死队”，他做的细节，但谈来谈去，跟龙文章的经历有关，与他的悟性有关。换言之是对管理的理解。管理这个词，说起来容易做起来难，得看悟性，不断总结，实战，反思，归纳，整理，回归到业务，关注到员工成长与物质保障。简单而言，就是助人成功，帮助员工成功，员工都能成功，企业就不可能失败。曾经饱受诟病的TCL的诸侯文化，适合大多数中小企业。

当然，所有的员工成长都是代价的，这个代价就是，你得有“容错的机制”。所谓容错的机制就是，当员工犯错以后，您还能心平气和的与其沟通，告诉他，没事，慢慢来，以后就不会犯错了。换言之，就是成长的土壤，您得为其备好。毕竟企业在经营中总会犯错，有些错是致命的，但作为员工而言，他的身份和地位还不至于犯下让企业致命的错误。大部分的错误其实是一种成长。作为企业的管理者，你得营造成长的环境，要成长势必意味着要犯错，事实情况是，不犯错怎么能成长，没有百分百正确的事。

我记得很早之前我同样写过一段话，我说，什么是培养人的机制，培养人的机制就是你明知道他会犯错，而你还不去阻拦，眼睁睁看着他把事情搞砸，然后再告诉他，如何收拾烂摊子，把所有的后果都扛起来，这就是老大，老大应该做的就是给下面人以胆子，协调资源给足他们枪支弹药，让他们有保障，不胆怯的向前冲。当然，前提是给了他们方向，目标，以及战术指导。

总结下来：培养人的素养是指，当你将对方放到那个位置上，你就坚定的支持他，信任他，尽管在某些时候，你会眼睁睁的看他把事情搞砸还不能有任何怨言和批评指责，你的目的不能再清楚，你只是希望他能自己掌控与决定，而且学会成长。如果你无法承认这个代价，你最好一开始就想清楚，你是要放权还是要集权。没有人故意会犯错，这是基本的职业素养，也没有人不想为公司争取更大的利益，那是他的职业价值。想清楚这个，我想你也就想清楚了彼此的定位。

至于管理者为什么一定要将培养员工成长作为其基本又是最重要的工作，那是因为，作为运营管理者，你的管理半径其实已经很大了，这时候你做不到面面俱到，这就需要你放权，放手，让你的下属去干，而你能做的就是协调资源，做好后勤保障工作的同时，想办法让员工成长。

管理的目的，下策是”控制“，中策是”放手“，上策是”培养“。培养的目的不是让员工变成跟我们一样的人，而是变成比我们还优秀的人。

话题继续回来，作为管理者我们必须清楚，我们的工作中有一向是非常明确的，那就是必须为企业的业绩负责，正如上面所言，由于管理半径太长所致，你无法做到面面俱到，你也无法深入到一线，这时候你必须依靠你的员工，放手放权让你的员工去做，如果你想成为大海，就必须想办法，让你的员工成为大江大河，成为你的左右手。你既要建立容错机制，把业绩与肯定与奖赏给与员工，还要背了员工犯错的锅，同时想尽办法，在员工技能上加强指导训练与培训，让其在职业技能上取得长足进步。

我们虽然是管理者，但如果我们深入到一线，你可能会吃惊的发现，很多时候我们可能还不如一个一线员工，所以，承认员工的长处，正视自己的短处，只有双方形成合力，明确对方的优势，协助员工更好的工作，你的业绩就不会完不成也不会太难。最怕的管理就是，将帅离开自己的位置，去做了卒子的事情，最终被车马炮干掉，这就显得太难堪了。而且从运营的角度而言，我们运营顾客，运营产品，这些都是对外的。说句难听的，攘外必先安内，当你每天忙于攘外，却不曾想过安内，你很难在业绩上有大突破。而当你明白一件事，当你的团队成长到足够优秀，你也会成为优秀的人优秀的管理者。

管理者的底气和企业的底气，就是要有培养员工的底气。记住三句话，一定可以帮到你：“栽培员工，让他们强大到足以离开”；“对他们好，好到让他们想要留下来”；“让你的员工有能力离开，但愿意留下来！”。还有一点我想让你知道，运营很清楚顾客是没有忠诚度的。作为运营管理者，也必须清楚，员工也是没有忠诚度的，因为没有忠诚度，所以你得想办法对他们好，好到让他们想要留下来。

再谈一个管理半径的话题：我发现几乎所有以“多业联动”，跨越发展的大块头企业最后都出了各种各样的债务危机。难道说，这些企业不成功，不，它们也有曾有过辉煌，而且某些企业辉煌的似乎有龙袍加身的感觉。但是，为什么，这些企业最后都陷入了困局，我们可以谈经济环境，融资环境，也可以谈企业缺乏有能耐的职业经理人，但必须反思，问题是否出在自身。我发现，大部分陷入困境的企业很大程度上是自己作死的结果。总想着做大，有时候我们必须明白，做大未必是做强，很有可能生出一种强大的幻影，表面上的风光底下可能是暗流涌动。

后来我的同事说：“多业联动，关键不是多业，而是联动，如果各业态之间不能有效联动，就不能实现资源共享。战线拉的太长，老板精力分散，管理半径太长，经验和知识跟不上，不联动的业态越多，经营管理风险越大。在宏观经济的调整期，企业应战略聚焦、深耕细作。”我深以为然。

对于卓越的领导者而言，要做的是一直专注于人的成长，他一定能做到两件事：发展自己、发展他人。