蓝哥智洋国际行销顾问机构 于斐

当下，一些医院的科室，

缺乏润物细无声的内化机制，

行为自律的张力不足，

隐性修养缺位；

比较注重制度规范（责罚杠杆），

但管理过于刚性，

常常缺乏人情味；

科室管理也十分重视物质激励（奖金杠杆），

易流于物欲化，缺少精神动力……

其实，管理者的任务不是去改变人。

管理者的任务，

在于运用每一个人的才干。

就像圣经中那段“塔兰特寓言”所说的样，

管理者的任务就是要让各人的才智、健康以及灵感得到充分发挥，

从而使组织的整体效益得到成倍的增长。

众多医院在后疫情时代——

普遍面临着一个共性发展问题：

病源少了，

效益差了，

干劲弱了，

医院领导的眉头皱起来了……

病源是医院的根本所在，

病源意味着医院现金流的大小，

意味着医院可支配收入的多寡，

可以说病源越稳定，

医院发展越稳定，

病源越大医院发展越快，

而医院病源的大小，

往往都是由医院的服务质量、医疗质量和医院品牌口碑等因素决定的……

时代赛道变了，

思想再不进化，

再不升维，

就僵了！

也就废了！

作为原卫生部《医院领导决策参考》咨询专家——

我讲授的医院高质量发展实战课程，

颇受社会各界欢迎和好评。

说起来，实战培训的目的，

就是要让医院掌握新时代高质量发展的核心套路，

掌握把握消费者思想导向消费者研究洞察工具；

掌握行业品牌战略决策和营销战略决策思维方式。

为此，从以下六个角度全面展开的内容就非常有针对性：

1、改进医院运营效率，即更快、更省、更好的正确行事；

2、提高医院有效运营角度，即做正确的事情；

3、达成客户锁定角度，即创建鼓励回头客的机制；

4、实现客户效率角度，即让客户尽可能简单地得到服务；

5、创造有效客户角度，即客户找到真正满足需求的服务；

6、提升客户参与角度，即基于客户体验的参与和创新。

今天的医院管理者，

一定是赢在学习，胜在改变。

在医院管理实践中，
科室主任工作优劣，
直接影响整个医院的管理绩效。

科主任是医院实行院、科两级管理的枢纽和重要链条。

既是领导者，又是执行者，

在医院管理结构中处于承上启下的作用，

肩负着医疗、教学、科研、预防的繁重任务，

是医疗卫生行为的主体，

是科室这个团队的带头人。

科主任对医院的正常运行和发展建设起着至关重要的作用。

如何当好称职的科室主任？
发挥好系统的作用，提高管理效能？
这是一个普遍性的问题！

第一件事是改变线性思维方式，

走向一个面的结构性的思维方式。

因为未来的一切，

一切的机遇都在面和结构之中产生！

医院科室主任解决问题前，

要做好8大区分——

适应医学模式的转变和现代管理要求，

才能在医疗实践和科室管理中，

体现管理价值……

1、是人的问题，还是事的问题；

2、是心态问题，还是能力问题；

3、是认同问题，还是认知问题；

4、是医院的问题，还是个人的问题；

5、是文化的问题，还是机制的问题；

6、是外驱力的问题，还是内驱力的问题；

7、是不喜欢还是不愿意；

8、是关系不和还是利益不均。 ​​​

科室是构成医院的基层组织和功能单位，

是由各级人员组成的一个专业群体。

科室在医院工作中占有特殊的位置，

直接体现医院对社会的服务。

科室水平是医院水平的体现。

知识在快速膨胀和更新，
激烈的竞争会快速稀释你当下的优势，
只有以积极的态度和辛勤的投入去持续学习，

向先进和优秀看齐，
你才能看清自身服务空白与自身潜能，
从而在医院高质量发展道路上立稳脚跟……

我在上海交通大学实战授课时指出——

科主任管理的三大技能：

概念性技能：主要表现为创新与变革能力、系统分析和解决问题的能力、驾御全局的能力。

人际关系技能：包括沟通、协作、激励、合作等，也包括团队精神和团队工作方式。

技术性技能：指能够掌握、运用自己从事领域的专门知识和技能，处理和解决实际问题的能力。