看到这几年稻盛和夫的思想，和阿米巴的经营方式在中国依然非常流行，说实话，我觉得其实挺尴尬的，甚至感到非常害怕。尤其是中国的广告传媒企业，几年前我在为山西太原一家做广播广告代理和直播的广告传媒公司做培训时，他们公司的高管就告诉我，彭老师幸好你来了，我们老板这几年迷信阿米巴，搞得公司人心惶惶，精疲力尽，真的差不多快奄奄一息了；我多次在我的课堂和论坛上呼吁阿米巴真的不适合中国的广告传媒企业，尤其是中国民营中小广告传媒公司。在全国有一家融资最多做电梯视频的广告传媒公司，其老板个人对稻盛和夫的思想以及阿米巴非常痴迷，搞得下面的员工怨声载道，真正的广告传媒人才也大量流失，还有我在成都有一家服装企业的客户几年前就导入阿米巴的管理模式，现在老板一提起这件事，就想用刀砍人！
我一直认为，中国的绝大部分企业是不适合阿米巴，尤其是中国的广告传媒企业，但到今天依然还有些老板比较迷恋，这几年，阿米巴的经营方式，和稻盛和夫的思想理念，在中国非常流行。很多公司在学习阿米巴，甚至还把它当作了一副神药。但是，我也和很多人说，阿米巴在中国其实真的挺尴尬的。这副药，甚至搞死了很多公司。为什么？
阿米巴经营模式是日本企业家稻盛和夫创造的管理模式，稻盛和夫被称为日本4大经营之圣，其他三位还有松下幸之助（松下公司）、本田宗一郎（本田公司）、盛田昭夫（索尼公司）。看到这四位管理大师以及赖以成名的公司，我有个感受：成功者之所以成功，一定有其独到之处，但也无须神化。毕竟现在松下、本田、索尼、京瓷和日航，以及整个日本的制造业，似乎也不是我们所想的那么非常顺风顺水。
阿米巴经营模式是日本经营之圣稻盛和夫独创的经营模式。所谓阿米巴经营模式就是将整个公司分割成许多个被称为阿米巴的小型组织，每个小型组织都作为一个独立的利润中心来经营。阿米巴经营基于牢固的经营哲学和精细的部门独立核算管理。不可否认，阿米巴为企业经营管理提供了一个崭新的思路和方向，开阔了企业管理思维，有助于企业发现更多的企业问题，并尝试提供一种全新的解决方案。但任何管理模式首先要有应用场景。一个没有应用场景的理论模式是得不到合理性与适用性验证的，而没有经过验证的理论模式是不适合推广的，除非有企业愿意做死亡试验。
阿米巴目前还缺乏实际的应用场景，就像你现在去推广8G、9G甚或10G，这都没有任何实际意义。即使技术上能够做到，但是缺乏实际的应用场景，是不会被市场埋单的。之所以说阿米巴目前缺乏应用场景——特别是在中小广告传媒企业更是如此，那是从独立核算这一阿米巴应用核心来说的。独立核算需要完全遵守市场规则，通过市场竞争进行优胜劣汰。一批批企业倒下去，又一批批新生企业诞生，周而复始，生生不息，从而推动企业向前发展。
阿米巴做不到这些。因为，企业内部不是真实的市场场景，阿米巴不是完全意义上的市场规则，不具备市场化的条件，它充其量就是个半真实半虚拟的市场场景。说它是个半真实的市场场景，是因为它试图通过内部定价，并按市场相关规则进行交易，员工收益一定程度上与交易结果挂钩。而说它是个虚拟的市场场景，是因为其内部并不是完全意义上的市场竞争和优胜劣汰关系，不可能把某个阿米巴单元给淘汰掉了。如果真是这样，且不说员工愿不愿意，企业生存都是问题了。
所以，目前阿米巴还缺乏应用场景，实施起来并不现实，特别是中小广告传媒企业。即使是大型广告传媒企业，也很难严格按市场规则来进行内部优胜劣汰，事业部之间不可能真正进行你死我活的竞争而自相残杀。这就是阿米巴不适合在中小广告传媒企业甚至大型企业实施的根本原因之一。最重要的原因是广告传媒企业与生产企业制造企业有着最本质的区别，工人和我们今天的广告传媒企业尤其是媒体资源型广告传媒企业的广告销售管理模式，薪酬制度，文化氛围，素质修养都有着最本质的区别，基因土壤更不同！
阿米巴经营哲学核心之二是敬天爱人，让员工成为经营主角，让人人成为经营者。认为阿米巴的这个出发点是好的，问题是如何界定经营者。阿米巴定义的经营者跟以老板为对象的经营者是有本质区别的。首先，员工永远不可能成为真正意义上的经营者，充其量就是个利益分配者，只不过可能分配得多一些而已。二八原则告诉我们，让每个人成为经营者是不可能的。如果将经营者身份强加给员工，那也只是个傀儡经营者，还是会受控于实际意义上的经营者。毕竟，员工实际意义上是没有企业所有权的。
经济是基础，如果员工经济身份没有得到根本改变，那么员工的真实身份永远也改变不了，就是个不折不扣的打工者而已，实际上是没有独立经营权的。企业主也不可能把经营权完全交给员工，否则企业将失去控制。不管阿米巴如何实施，员工都不可能真正拥有经营权，也不可能成为真正的经营者。如果从员工内心的真实想法来分析，有多少员工愿意为成为经营者而努力，还需要打个大大的问号。毕竟企业财产实际上不属于员工，无非就是收获多一点而已，员工没有必要成为经营者。阿米巴模式硬生生地逼员工成为经营者，且不说这种经营者身份的虚假性，员工有多少意愿成为经营者都值得深思。
这种赶鸭子上架的管理思维模式不会深入人心，员工只能是被迫接受，以期能够多点收入，仅此而已。如果这样，跟平常的绩效管理又有何本质区别呢？实际上这是一种不真实的想法，太过理想化，有种现代“乌托邦”的嫌疑。用现在通俗的话讲就是给员工画了张大饼，实际上就是个美丽的圈套而已，千万不要当真。有人说阿米巴是一场阴谋论。它通过虚拟方式抬高员工地位，给员工一个名不符实的经营者头衔，让员工为企业呕心沥血，创造更多价值，然后给点小恩小惠来安抚员工，以期获得更多价值。细思极恐。
阿米巴应用场景不是真实的市场场景，所谓的经营者也不是真正意义的经营者。阿米巴的这两个缺陷是导致它不适合在中小企业甚至大型企业实施的致命短板。这两个问题如果解决不了，阿米巴经营模式就只能停留在理论上，离实际操作还相差甚远。虽然有人说稻盛和夫在京瓷和第二电信（KDDI）成功推行了阿米巴经营模式，但实际的情况我们并不知晓，无从查证它的真实性。从现行的企业实践来看，似乎都没有达到京瓷和第二电信（KDDI）的推行效果。不像精益生产，起码还有样板企业供大家参观考证。我们更要有清晰的认知阿米巴并不神秘，也不是神药。想要真正学习阿米巴，就要深刻理解背后的发展过程和经营体系。至少，应该理解这4点：1、内部定价的管理体系。2、单位时间的核算制度。3、哲学共有的奖励制度。4、集体主义的文化土壤。否则，这幅神药，可能就会变成毒药。再或者，成为企业洗脑的工具。更不是我们所希望的。
中国企业能照搬吗？
我们如果知道了稻盛和夫的阿米巴，和他思想体系是怎么一步步发展过来的。那么，你就应该知道中国企业绝不可以照搬这栋大厦吗？为什么？真的很难。这栋大厦，在中国是绝对不可能立住。又为什么？因为它底层的土壤不一样。日本，有他们自己独特的国家文化，这是稻盛和夫经营思想的土壤。这个“国家土壤”，就是日本企业的两条基本制度：终身雇佣制，和年功序列制。终身雇佣制，是说企业在招聘员工后，会一直雇佣下去。不会把人开掉。那假如公司亏钱了呢？亏钱也不会把你干掉。我会一辈子雇佣你。但是相应的，我也希望你一辈子为我服务。这，就是终身雇佣制。而年功序列制，就是说员工的工资，不是按照员工的贡献大小来发放，而是按照在企业工作的年限来发放。因为日本企业相信，你每工作一年，能力就会多涨一分，所以你的工资也会多增加一些。也就说，你的收入不看贡献，而是看你的资历。这，就是年功序列制。可是，这两个制度听上去也太奇怪了吧。这样不就是限制了人才流动，也限制了竞争吗？因为在二战之后，大量年轻人战死，企业里都没人了，招人特别特别困难。企业为了吸引年轻人，就必须要提供稳定的工作。只要你来，我就保证你一辈子都不会被干掉，而且你待的时间越久，拿的钱就会越多。这样，你就不用担心失业，而且日子也会越来越好。也因为终身雇佣制和年功序列制，社会变得非常稳定。员工之间容易彼此合作，员工和公司之间也彼此忠诚。但在客观上，这样的制度，也造成了日本低欲望社会的一些问题，甚至阻碍了经济的发展。
下面我为大家分享阿米巴是怎么一步步发展来的？是为了解决什么样的问题。
1、解读阿米巴
阿米巴，到底是什么意思？阿米巴，在生物学上，是指一种单细胞的变形虫。这种单细胞生物，无法再小了，是最小单位的生命体。稻盛和夫，其实是用“阿米巴”这个概念把公司打散，把部门拆成一个个独立财务核算的经营体。这就是阿米巴。明白了。
2、京瓷会计学
有了阿米巴模式，就可以衡量各个部门的价值大小了。谁的贡献大，谁的贡献小，一目了然。但是，具体用什么样的方式衡量呢？有人说，这还不简单。部门的价值=收入-成本。做完东西，卖给下游产生的收入，减去在上游部门购买原材料的成本，再减去人员的管理成本，就是这个部门产生的利润，也就是他们的价值。这个方式，非常自然，非常简单，也非常合理。但是，但是，稻盛和夫却决定不这么干。他提出了一种看起来匪夷所思，复杂得多，还很奇葩的衡量方式：人效。什么意思？每个部门的价值，不仅是计算收入减去成本的利润，还要把这些利润，平摊到总的工作时间上，计算每个人每小时创造的部门利润。并把这个“单位时间利润”，作为衡量部门价值的指标。比如说，这个部门的利润，是20000元。这个部门，一共有10个人，一共工作了2000个小时。那么部门最后产生的价值是：20000（利润）/2000（工作总时间）=10元（人/小时）这其实就是在计算人均利润，也就是人效。他甚至给这种方式取了一个名字：京瓷会计学。那么，为什么稻盛和夫放着简单的方式不用，一定要用这个看起来匪夷所思，复杂得多，还很奇葩的京瓷会计学呢？在一篇演讲中，我才找到了答案。稻盛和夫说，如果只是单纯计算部门的利润，用收入-原材料成本-人员成本，那么员工的工资大家就都知道了。一旦知道了对方的工资，就会有人觉得不公平。凭什么他比我多200，他明明不如我啊。然后，就会互相扯皮。怎么办？稻盛和夫就很聪明地想了一招，我们来计算人效，算每个人单位时间创造的价值。部门之间，比这个数字就可以了。这样，就绕过了这个问题。所以，所谓的京瓷会计学，本质上是为了解决工资透明问题，是为了员工工资保密而设计的一种制度。现在你知道，京瓷会计学是怎么来的了。
3、你们要讲良心
因为独立经营意识，和工资透明问题，稻盛和夫给自己的企业，开出了阿米巴经营和京瓷会计学这两副药，那么问题解决了吗？嗯。解决了。但是，摁下葫芦起了瓢。解决了这些问题，后面又出现了更多问题。首先，是阿米巴经营的定价问题。部门和部门之间到底该怎么结算？怎么结算？刚刚不是说过了嘛：比如说，陶瓷有混合、成型、烧结、精加工四个职能。假如作为原料的泥土成本是1元，经过混合部门加工后，用2元的价格，把半成品卖给成型部门。成型部门把混合土塑造成型，再用3元的价格，卖给烧结部门。接着，烧结部门用4元的价格卖给精加工的部门，精加工部门最后把成品陶瓷，用5元的价格卖向市场。但是，为什么一定是这样呢？我泥土的原材料，就是全市场最好的，为什么是1元？明明值2元的。混合部门又说，得了吧，1元已经很给你面子了。我的技术，是最先进的，用2元卖给下游是我亏了。我要提价到3元。这样，成型部门又不干了。凭什么你卖这么贵？根本不值这个价。我才是所有环节中最稀缺的，我应该赚最多。然后，彼此吵架，扯皮，讨价还价。好不容易吵完了，达成了一致，又有新的问题。假如突然市场竞争激烈了，产品价格降了10%。那这售价降的10%，怎么传导到每个部门？有人说，那就按比例。每个环节，都降10%。但是，如果有个部门创造的价值，就不到10%怎么办？把这个部门关掉，把所有人遣散吗？而且，市场的价格天天在变，今天的一致，就是明天的分歧。怎么办？所以，在阿米巴模式里面，必须有个类似发改委价格司的机构，尽量公允地每个部门的服务定价。但是，这其实非常困难。这也是为什么，很多西方管理学者痛斥阿米巴。说这是计划经济时代的伪科学。
然后，京瓷会计学计算部门价值的方法，又带来了新的成本问题。刚刚说到，计算部门价值的方法，是计算人效。比如说，这个部门的利润，是20000元。这个部门，一共有10个人，一共工作了2000个小时。那么部门最后产生的价值是：20000（利润）/2000（工作总时间）=10元（人/小时）那么，怎样提高人效？
要么提高利润，要么减少工作总时间。提高利润，太难了。想办法减少工作总时间吧。于是，有的员工竟然偷偷把工作外包了出去。部门过去有10个人，现在外包出去一些活，部门剩2个人就够了。外包工作，虽然让成本增加了，利润减少了，但是由于外包出去，工作总时间也减少了，而且少得更多。这样一算，部门价值竟然还变高了。这样，人效看上去就非常高。这就是成本问题。公司付出了更多成本，受到了损失，但是员工的价值看上去却更大了。这怎么行。怎么能这样呢。每一个答案，都是为了解决一个问题。但是这个答案，却可能会带来更大的问题。
稻盛和夫很头疼，不知道怎么办。不管用什么制度，都没有办法很好地解决阿米巴经营带来的定价问题，和京瓷会计学带来的成本问题。最后，稻盛和夫只好用文化和哲学的方法，找了根地基，把这两个球埋进去。这套文化和哲学，后来就被总结为：敬天爱人。什么意思？如果一定要翻译一下就是，你们要讲良心。我们工作，不仅是为了自己，更是为了集体。别搞那么多小心思，我们是在给整个社会创造价值。敬天爱人的稻盛哲学，更加具体一点，就是现在我们熟悉的，12条经营原则和6项精进。比如说：付出不亚于任何人的努力。要谦虚，不要骄傲。活着，就要感谢。积善行，思利他。明确事业的目的和意义。燃烧的斗魂。销售最大化，经费最小化。等等。因为敬天爱人，大家是为社会创造价值，所以也出现了一个有趣的现象，我们虽然计算每个部门创造的价值，但是我不会以这个价值来考核和激励你。也就是说，如果你创造的价值更多，贡献更高，我很感谢你，和你吃饭，表扬你，精神上给予奖励。但你要问我，给钱吗？不给。因为我们是为了社会。有一次，我去参加一个活动，主办方邀请了星野周，京瓷人事部部长。他当时就坐在我的旁边，通过翻译，我还向他请教求证了这个问题。一个部门创造了更大的价值，你们会发奖金吗？
星野周一个明确的回答：不发。用钱激励，人的行为就会扭曲。我们的员工，也不是为了钱而工作，是为了内心的愿望和为社会的价值而工作。我知道，一定有人问，稻盛和夫是这么说的，那他自己是怎么做的呢？1984年，在京瓷25周年纪念的时候，稻盛和夫把自己所有的股票都送给了员工。这也意味着，稻盛和夫自己是不持有京瓷股份的。后来稻盛和夫主掌日航时，更是0薪水。所以，稻盛和夫虽然用敬天爱人的文化来对冲管理问题，打了一个补丁，但是他自己，却也是真正坚信和践行敬天爱人的哲学。你问问自己，当你在说敬天爱人的时候，你会自己一分不留，把股票都送给员工吗？稻盛和夫，真的这么做了。这也是他最令人尊重和敬佩的地方。
▲ 稻盛和夫的经营思想大厦，也最终落成。稻盛和夫，就用这套经营思想和方法，创办发展了2家世界500强公司。在他78岁那年，还临危受命出任濒临破产的日航CEO，一年之后不仅扭亏为盈，而且盈利110亿人民币。 这套思想和方法，也影响了很多日本企业。稻盛和夫，也因此被称为日本经营之圣（未完待续，敬请关注“媒无界”微信公号，版权所有，违者必究！欢迎转发分享，赠人玫瑰手留余香，更欢迎莅临彭小东导师《引爆户外广告业绩核动力》线下课堂，更多原创首创实战实操实用精彩干货分享！干货赢销点+实操案例=即学即用！课后会根据授课实际现场情况免费赠送广告销售100问100答以及中国广告销售实战技巧手册和分众传媒江老师等高管都必学的教材特劳特全套PPT：定位，新定位，商战，品牌，营销战和思维导图等，再次申明我们绝不对外销售任何课件和资料！如有假冒，敬请举报，必当酬谢！）