我离开了一家上市公司，信心满满地应聘到一家企业做人事行政经理，很快我就发现，我不得不离开了。

企业是两个股东合资的，这家企业的成立，如同很多同行业的企业一样，是由一位离开的副总与人一起搞的。就是那种行业蓬勃发展，然后内部高管、营销人员，自己离开老东家，辞职出来又创立了一家同样的企业。

初次来面试，老板很看重我的履历。力邀我加盟公司，给我的职业规划也比上家公司更有前景。

入职后，老板很重视行政人事部，要求针对企业管理问题、企业文化问题、人力资源管理问题做规划。

其间老板一点点向我透露了对生产副总（原来是车间主任）越来越不放心了，生产型系统处于一种水泼不进的状态，老板开始担心受制于生产。

生产副总是公司创业之初，老板为了尽快地实现生产正常，从行业内挖来一个车间主任提拔起来的，车间主任来了后，又招揽了一帮工人来公司，使公司快速实现了投产。

经过几次与老板的沟通后，老板说他的想法是让我多熟悉一下与生产有关的的工作，逐步对生产副总进行一些分权。

我提出分权很难实现，原因套用一句军事类的话就是“敌众我寡，敌强我弱”。

四个月后，老板让我们做生产绩效管理方案，其实就是一种对生产的深入。

我开始逐渐与生产副总沟通的多了起来，但事与愿违，对生产绩效管理他并不太支持，属于明面上答应，但摆困难，拖延时间不配合，推进缓慢。

针对这些问题，我和老板汇报过几次。我也提出我做好人力行政工作即可。我不想去对抗生产副总。而老板每次都会讲我工作上太软弱、缺办法。

因为生产副总与他带来的生产人员牢牢掌控了生产环节的用人与管理，我作为招聘部门负责人，他经常来催人力招人，而招聘的人通过初试、复试后，迟迟不定用不用。

也就是，初试能通过，复试没有结果。而在，公司经营会议上，经常把生产进度慢归罪于“招人进度慢”。

终有一次，因为一质量主管的岗位，迟迟不定是否录用，和生产副总争执了几句。

最后，老板在处理此事的时候，当着生产副总的面批评了我，我的失望可想而知。

老板让一个部门经理和公司的生产副总进行对抗，遇事甩锅，能授权而没有办法控权，管理上确实少了些章法。

所以，我入职7个月后，辞职了。