蓝哥智洋国际行销顾问机构 于斐

医院每月都会举办一次文化讲座，邀请各领域自身专家分享戏剧、舞蹈、花艺、茶道等主题内容，帮助员工陶冶情操、拓展思维、启发智慧，在工作之余保持创新活力，不断发掘自身潜能。

（3）托管班免除职工后顾之忧

很多医护人员因为工作繁忙，顾不上照顾家人。

尤其是寒暑假期间，不少医护人员面临子女无人照看的困难。

早在30年前，中山医院便办起了寒暑托班，让职工再也不用担心孩子放假无人照管，丰富多彩的课外活动让孩子们的假期生活非常充实。

2016年，医院还办起了晚托班，让放学早的职工子女可以在晚托班里做作业、玩游戏，等待父母下班一起回家。

“医院对员工的要求很高，给员工提供的服务也应更多元，这样才能让医院对员工的要求和员工对医院的需求达成平衡。”

这是医院领导班子多年来的共识。

中山医院工会每年都通过各部门工会对职工患大病及家庭困难情况进行排摸和梳理，建立病困职工档案，并不断修订和完善《中山医院解困基金管理条例》、《中山医院互助基金管理条例》等制度，让每一个需要帮助的员工都得到医院的关怀。

（4）朗读室打造心灵家园

工作中遇到的医患矛盾是医院职工心理压力的普遍性来源，可并非所有医护人员都掌握自我心理调适的知识和技能。

自2009年起，中山医院心理医学科医生联合医务处及工会等职能部门，共同启动了“巴林特小组”，以话题讨论、情景扮演等形式，运用精神分析的方法，帮助医护人员解决医患关系中的困惑，疏解职业压力。

小组秉持着保护原则和保密原则，即避免人身攻击、不对外传播讨论内容，使参与者能毫无顾忌地真情流露，排遣心头顾虑，促进各部门之间深入交流，互相支持。

迄今为止，“巴林特小组”已开展百余场活动，参与人员从临床医生扩大至护士、医技人员、行政人员、后勤人员等。

在抗击新冠肺炎疫情的过程中，小组在疏导医护人员情绪和压力方面，发挥着重要作用。经过多年的建设，“巴林特小组”已经成为属于全体职工的心灵家园。

诗以咏志，歌以抒怀。

医务人员在繁忙的工作中鲜少能有停下脚步直面自己内心的机会。

2017年5月，中山医院宣传部与团委联合为职工开设了朗读室。朗读室装饰复古，宁静而温暖，职工们可以通过一部部文学作品，共同讨论生死、品味时光、感悟年华。

这里有中山人轻快的对话、哽咽的独白、从医多年的感悟……朗读室创造了一个私密的空间，让员工心底无暇整理的情感得以倾吐。

著名品牌营销专家于斐老师在浙江大学讲课时指出：数字化时代医院领导要具备前瞻性的洞察力与决断力，全面提升医院数字化能力、文化融合能力，全周期的提升患者及医护人员体验、改善医疗成效收益、降低医疗成本是发展方向……先进与落后的差距主要并非规模和硬件，而在思维与认知。

在当前形势下，文化管理已经取代了变革管理，并且已经成为医院重要的核心竞争力。因此，必须善于将医院文化与医院绩效融合，建立起符合市场需求和医院要求的高绩效医院文化系统。

而高绩效文化的医院必然能够顺利渡过寒冬，成长为卓越的行业领导者。

在拥有稳定病源的前提下，打造属于医院自己的品牌文化，不仅有助于提高医院病患的粘性，更能提高医院员工的归属感和认可感。

其实医院的品牌打造在医院刚刚建立的时候就已经开始了，而当医院具有一定公信力的时候，医院品牌形象才初步显现，这个时候医院的品牌文化的重要性就开始显现。

可以看到，有些医院在刚毕业的大学生眼里，哪怕是倒贴都要去实习；一些医务人员对外提到自己出自哪个医院，别人都投来钦佩的眼光，这就是医院品牌文化做起来后的效果

著名品牌营销专家于斐老师在浙江大学授课时提到，一个具备优秀组织文化的医院将产生巨大的凝聚力，并促使员工共同承担其组织的使命和责任。

这种优秀的组织文化也会潜移默化地渗透到每一位员工的日常行为中，并使社会公众通过员工的行为感受到医院的文化品牌和价值。

一家医院如果没有自己的文化理念就没有“灵魂”，医院文化理念塑造应当从以下几个方面努力，即以人本管理为中心，以诚信经营为基石，以学习创新为动力，以竞争激励为平台，以优质服务为根本，以制度建设为保障，以低耗高效为目标。

某医院高绩效团队建设的“7个不放过”，则很有借鉴意义：

1、找不到问题的根源不放过；

2、找不到问题的责任不放过；

3、找不到问题的解决办法不放过；

4、改进方法不到位不放过；

5、问题责任人和员工没有受到教育不放过；

6、没有长期的改进措施不放过；

7、没有建立档案不放过。

现实告诉我们，考绩不严格，就会流于形式，形同虚设。

考绩不严，不仅不能全面地反映工作人员的真实情况，而且还会产生消极的后果。

考绩的严格性包括：要有明确的考核标准；要有严肃认真的考核态度；要有严格的考核制度与科学而严格的程序及方法等。

在新加坡，建立适合医院实际的文化体系，加强对医务人员核心价值观和职业素质教育，增强热爱医院、奉献自我的主人翁意识，树立爱岗敬业精神，建立操作性较强的激励机制，提高人员团队意识和归属感。

三、建立高绩效医师团队

马克斯韦尔说：所谓团队领导者的成功，可以定义为对周围人能力最大程度的使用。

对于团队的英文Team，有个新解释：

T—target(目标)；

E—educate(教育培训)；

A—ability(能力)；

M—moral(士气)。

医院科室高绩效团队文化系统，有两个主要组成部分：

一是创造愿景和目标；

二是激励自己和团队为达成愿景投入工作，充分参与。

医院科室管理成功与失败的区别在于：

● 在多大程度上，发挥了人的最大能力、天赋和对医院发展战略的认同、共识；

● 如何帮助员工找到共同的奋斗目标和对待工作的价值观；

● 如何在外部环境和医院内部条件的变化中保持目标的一致性。