作者文章归档：黄静
对于门店经营来说，损耗是个一直存在的问题，也是基本无法杜绝的问题。尽管内盗只是其中的一种方式，但因为是内部员工的作为，在员工群体中散布负能量，其性质更显恶劣。改善门店的内盗，可以考虑从以下几方面着手：
1.让员工明白公司惩处“内盗”的决心
做为门店管理者，首先要向员工表明自己对“内盗”的态度，让他们知道公司惩处“内盗”的决心，积极采取各种打击盗窃的措施。比如，防损部不定期搞“易盗商品盘查”、对收银员进行临时钱箱平账、突击性的清理店内可能...
门店经营中有损耗很正常，但损耗超标就不正常，除了正常的商品耗损外，门店内的非正常损耗其实就是管理问题。商品损耗，是指在商品流转和销售过程中造成的非人为因素商品损失。但是，这与在商品流转和销售过程中的人为因素造成的“损耗”根本就是两回事。前者是正常的，后者则是不正常的，但由于多数门店在商品损耗的界定上将二者混在了一起，才导致有人乘机钻空子，为了占便宜，人为制造残损商品的不在少数，然后再通过低价购买残次品，或者直接侵占、转移、使用，达到少花钱或不花钱就得到商品的目的，其本质上就是属于内盗行为。
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从员工内盗的类型上看，常见的大体可分为以下三类：
1. 寻求平衡型
由于个人付出和劳动所得不成正比，认为公司亏欠了自己。在这种意识下，员工便会试图利用职务之便让自己获得其他利益，由此达到某种平衡心理。
这类人挑战的是公司的薪资考评体系和员工福利制度。
2. 投机钻营型
这类员工最大的特点就是小聪明，很善于从目前工作的细节中找到可钻的各种“空子”。他们的心思往往不在如何做好工作，而在如何寻找漏洞。正因为想要找漏洞，占便宜，他们往往很善...
对于供应商来说，约见采购就像约女朋友，不讲究一点技巧和手段是很难搞定的。而卖场采购面对众多的供应商，姿态拽得很。可业务总得要人谈，难免会遇到“热脸”去贴对方的“冷屁股”。但事情往往也没那么绝对，生活中也经常上演资质平庸却掳获芳心的故事。
要想成功的约见采购，首先就要学会换位思考。所以，供应商业务员要反过来想想，采购凭什么约见我们？也就是说，自己要找到一个采购见自己的理由：是高额的促销费用？大力度的线上宣传？还是促销资源的稀缺性？总之，一定要让采购觉得与你的约见是有价值的。此外，不要让采购感到与你约见有心理压力，知道你来者不善，...
相比较经销商公司业务人员的参差不齐，卖场的采购相比更专业些，一是零供关系中往往零售商占据主导局面，这样就让他有优越感；二是采购比较自信，因为他背后的公司够强大，三来一般的卖场都有比较系统的培训，采购能从开始就接受到规范的培训，四来就是卖场内部的沟通方式都是以数字讲话和以结果论成绩的，这些都对采购的思维和行事方式造成了潜移默化的影响。
同样的，采购也很看重供应商的专业度，撇开产品力、企业背景这些不说，单从人这个角度来讲，采购就是喜欢跟专业点的供应商打交道。虽然不专业的供应商从某种程度上来说更好骗，但是老是对牛谈琴也没有什么意思，毕竟很多执行层面的东西还是要靠人去做的。因此...
大家每天忙忙碌碌那么辛苦，不就是为了要有得卖、卖得好吗？虽说是卖货，但仅仅只是卖货这么简单吗？如果不是卖货这么简单，那还能卖什么？ 如何发掘自身的多重价值并贩卖给卖场，增强在卖场的价值感，让卖场的人更看重我们，从而得到更多支持？我们不妨可以从以下方面来考虑这个问题：
1、卖产品
供应商与卖场的合作关系是基于产品销售而维系在一起的，就算是提供的附加或衍生服务也是建立在商品基础上的，没有哪个供应商可以不靠产品而和卖场有往来。从这个意义上来说，产品是供应商与卖场合作的第一要素也是根本要素。要不要跟供应商合作，采购的原动力其实说来也简单：希望厂家提供好的产品、卖场能卖得更多更好、厂商可以借由...
谈判是双方心理和智慧的一次“交锋”。不但需要通过谈判来获取自身的利益，更需要通过谈判来树立公司形象，谈判效果的好坏往往受一些小细节的影响。养成好习惯不仅利他更是利己，会让公司会让自己少走弯路少吃亏， 从而提升谈判的效率。 &nb...
零售卖场管理研究/黄静
新零售是火热的话题，但凡跟新零售粘上关系的都是热点，更不用说新零售的代表盒马了。从盒马诞生的那一天起，就自带话题流量，先是被各种溢美追捧：技术大咖、服务标杆、智能标准，怎么褒扬都不过分，俨然是传统零售终结者。你要不说盒马厉害你就不懂新零售！皇帝的新衣你穿不穿？
盒马门店大量扩张的同时，各种管理问题暴露出来了。上海标签门，北京歧视门，成都龙虾门，前门后门大串门，一时间好不热闹。于是骗子、垃圾、去死，各种批判大会开起来，业务模型怼起来，财务指标算起来，成本分析扒起来，要从最专业的角度挤出水份，要把膨胀的盒马打回原形！
看热闹不嫌事大，有唱好，就一定有...
卖场管理研究/黄静
价格政策就算制定得再完美，如果没有有力的执行就不会自发产生效果，需要密切的跟进与落实，并对异常结果及时跟进解决方案。因为价格管理事关多个部门的协同作业，所以，有关的部门都要列入被检讨与推进的过程之中。具体来说，价格管理的分工与执行重点如下：
价格政策管理小组
A、每周应与经营分析部门，检讨经执行变价处理后，各品类及各单品毛利及营业额变化分析报告，提交采购部门及价格政策管理委员会成员。
B、定期组织召开价格政策会议，对市场竞争者的价格变化及趋势、促销结构、新品上市调查等状况，提交价格政策管理委员会讨论。...