作者文章归档：潘文富
私企内务管理研究/潘文富
从幼稚到成熟，总是有个过程的。
什么才是成熟？每个人的标尺都不一样。客观的来说，不成熟，只是考虑自己的感受，我要想说什么，要干什么，而成熟，则要顾忌到别人的感受，别人的想法，乃至别人的利益。
为什么要成熟？
是因为要与别人合作。为什么要与别人合作？因为在长大成人之后，就得要离开家庭的庇护，独立走向这个冷酷的社会。为了生存，为了有质量的生活，为了达成自己的事业目标，为了避免被别人攻击乃至杀害，无论是问题的解决，还是个人的生存与发展，都需要与别人的合作，需要别人给你机会和资源。这一切的前提是别人对你的认可，认可度决...
私企内务管理研究/潘文富
新厂家刚启动市场，自身的业务体系也许还不成型，业务团队的工作效能还没有完全发挥出来，外部的招商工作也往往不尽人意，招商推进速度慢，所招募的经销商无论是数量还是质量也许都存在这些问题。
千头万绪的事情很多，为加快整体推进效率，争取实现在点上的突破，改善整体的招商及市场推进局面，公司总部可直接来介入到相关工作，形成一条独立的推进系统，相关的工作组成如下：
01经销商档案的建立工作
1， 了解是合作的基础
2， 了解的体现形式就是档案
3， 无论是当前已经在合作的经销商，还是...
私企内务管理研究/潘文富
第二， 对下游客户的掌控权
客观的来说，经销商是靠下游客户吃饭的，下游客户的数量，决定了经销商的业绩，下游客户的质量，决定了经销商的利润。可问题是，大多数经销商对下游客户的管理，属于失控状态。所谓失控，即是表面上有生意正常在做，但了解不够，信息沟通不畅，客情关系不稳定，导致在铺货，产品结构，陈列，主推，销售费用，结算等等方面频繁出问题，直接吞吃了利润。甚至在有些经销商公司里，业务人员对下游客户的掌控权已经超过老板了。
只有有效掌控，才能实施变革。所有下游客户，老板得要重新建立客户管理体系，让老板能直接掌控所有客户的管理体系，...
私企内务管理研究/潘文富
生意不好做怎么办？要么等死，要么变革。
不想死就得变，怎么变？花样种类也是很多，诸如承包，股份制，划分业务管理单元等等。当然，玩得最多的还是调整业务员对业务工作的关联关系，即是重新划分业务管理关系，成立不同的业务部门，分产品，或是分区域运营，希望通过这个变化来提升效率，提升业绩，提升盈利水平。
出发点是简单的，是正面的，但是，直接就这么落实下去，业绩也许会增加一些，但对应的运营成本和内耗往往会增加的更高，业绩也许做大了，但最后的实际盈利水平反而会下降了，为什么会这么说？
1， 作为普通员工，惰性往往高过自...
私企内务管理研究/潘文富
生意规模放大以后，老板们基本上进入脱产或是半脱产状态，具体的业务执行工作自然是放给业务员来做，这也包括客户沟通，市场信息收集等工作。在业务会议上，业务人员要将客户所反应的情况，汇总向上级主管及老板来汇报。
不过，在业务人员所提报的信息中，负面的恐怕占多数，诸如：
生意不好做，市场行情不好
竞品投入太大，我们跟不上
客户仓库库存很大，目前货压不下去
客户生意不好，没有进货信心
客户没钱，所以这帐结不下来
客户不肯卖高端或是卖新品，只愿意卖老产品
最近其他公司的新品太多，客户陈列位置紧张，所以没有拿到足够的好位置
客户脾气大，店大欺客，沟通起来很...
私企内务管理研究/潘文富
随着生意规模的放大，老板请的员工不但数量越来越多，还越来越高级，当然了，高级员工的聘用合同自然也会更加的复杂一些。这里，先单说一个销售总监聘用合同中，在目标方面的内容设置。
对于销售总监，营销总经理之类销售岗位的高级职员，老板之所以肯花这么大的代价来聘请，自然是要在业绩上有对应的回报，所以，在合同中，肯定要设置目标的，诸如到XX年度，销售额达到XX万之类。当然，与销售目标相对应的，就是销售总监的收入了。
直接设定目标，看起来简单明了，但在实际运营中，也存在一些风险或是扯皮的事情，诸如：
1， 目标是达成了，但耗费的成本太高，导...
私企内务管理研究/潘文富
从厂商合作的角度来说，位于上游的厂家，理应对下游经销商提供一些支持和服务，尤其是针对经销商自身问题的解决方案，诸如：
1， 设立中转仓，减轻经销商的库存压力
2， 为经销商建立银行关系，提供金融贷款方面的服务
3， 厂家派出直属执行团队，为经销商进行新品铺市，提升终端覆盖率
4， 接收经销商的承兑汇票
按说，这不挺好的嘛，这厂家又出钱又出力的，帮着经销商提升业绩，解决问题，实打实属于厂商共赢。有些经销商为此也挺感谢厂家的。
换个角度来看，厂家所做的这些事情其实是...
潘文富
在大多数行业，企业是靠下游客户吃饭的。
在客户群体里，从质量的角度而言，又会分为三六九等，在客户管理措施、资源分配、至少是关注度上，自然得要区别对待。尤其是对其中的大客户，要有套单独的管理体系才是。一般来说，大客户的管理体系主要由以下环节构成：
1定义
什么样的客户才是大客户？或者说，符合哪些基本条件的才是大客户，各个企业的定义或指标是不同的，因此要有明确说明。
2 价值
大客户能为企业带来哪些价值？
1、最直接的，销售业绩；
2、大客户本身社会地位较高，在一定程度上可提升企业及产品社会形象；
3、大客户能介绍更多的新客户来；
4、大客户...
私企内务管理研究/潘文富
新员工的入职环节分为两种：
1， 新员工刚到公司上岗，开始工作
2， 新员工已经通过试用期，转正了
在例行手续的基础上，可考虑增加一定的仪式内容，具备一定的形式感，以此来突出企业对员工的期许和欢迎态度。
当然，组织入职仪式有几个基本前提：
1， 参与人员的数量，若是公司人员少于十个以下，就别整了，没有起码的热烈气氛
2， 为节约成本，若是近期有多位员工入职或是转正，可集中在一起办理，只办理单人的，成本高，且也显得有些冷清。...
潘文富/经销商研究者
市场经济的特点就是产品多，且同质化越来越严重，不但产品同质化，连品牌和市场活动也都开始同质化了。要想在这同质化的环境中，找出些差异化出来，那就得在人际关系上做文章了。
生意就是人和人打交道，这其中必然存在一个人际关系，从陌生起步，然后或平常，或亲密，或恶化，或淡化。与客户之间的具体合作事务，诸如订单量，新品，高端品，陈列，回款，活动配合度，是否帮忙给主推等等，其质量高低与人际关系是密不可分的，或者说，客户给不给面子。给面子，啥事都好说，不给面子，那就是上纲上线或是处处为难。
客户为什么要给你面子？ 这就涉及到对客户的关系管理问题了。