作者文章归档：潘文富
潘文富
顾客进店以后的成交率，第一是店内销售人员的人为因素；第二，则是店内的现场环境因素了。
那么，门店内部的现场环境，究竟是纯粹的营业场所？还是要兼带店老板一家的生活居所？
这主要看店老板在这个问题上的考虑角度了。若是站在顾客的角度，那就得当成一个纯粹的营业场所，要注意这几点：
1．干净整洁。
2．物品摆放有序。
3．空气清新，通风良好，温度适宜。
4．光线明亮，色彩协调。
5．淡化个体经营的痕迹，突出企业行为的规范化。
不过，在许多传统型的私营门店里，店老板更多是把门店当成家庭环境的延伸，我店即我家，把在家里的生活习惯也带到店里了，诸如：...
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大厂家虽然有各种优势，但对于经销商来说，也不要过于乐观了，尤其是一些大厂家产品占比太高的经销商（都快赶上专营商了），更要当心。因为这大厂家的腿粗，虽然抱紧了很安心，抗风险能力强，但要是一脚把你踹开的时候，这劲儿也大。
出于经销商自身的安全考虑，有些观念还是要有的，或者说要调整的：
一、做大厂家省心
的确是省心，产品成熟、品牌大、周转快、定位明确、规划清晰，各类市场动销措施跟进到位，甚至连终端陈列、新产品推广、市场督查、技术培训，这类工作都由厂家来做。
大厂家体系健全，经销商做起来省心，习惯了与大厂家的对接方式。但这很容易产生依赖心...
潘文富
“我不管你怎么做，反正到最后把结果给我。”
“怎么做是你的事情，最终我要看到结果。”
这些话是不是很耳熟？一般人也不会说这些话，只有领导才会说。站在领导的角度，说这话也正常，下属员工嘛，就是我花钱请来解决问题的，具体怎么干，过程是怎么样的，自然是下属员工的事情，我作为领导，到时候要结果就行了。
说这话的老板，可能把自己当成军事家了，某个豪气干云的大将军，或是至高无上的领袖了，就差没说“不惜一切代价”，或是“完不成提头来见”。
在军事领域，在保家卫国的战场上，这么说...
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国内企业大多是成于经营，而败于管理。只是挂掉的老板们死鸭子嘴硬，不认账而已。
讲务虚大道理的时候，老板们虽然也承认管理的重要性，但在实际的生意运营中，对管理仍然是无所谓的态度，甚至还有些厌烦。即便把诸多血淋淋的案例摆在面前，老板照样不以为然，为什么会这样？为什么老板对自己的能力有迷之自信？认为不需要搞这些管理，照样能做生意赚大钱？
为什么讨厌管理，无非是这些原因：
一、压根不知道什么是管理
有些老板认为管理就是搞出一堆规章制度出来，这就是脱裤子放屁。其实，管理就是对生意，对发展的整体规划和风险防控。
二、认为还没有到需要管理的时候
认为生...
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对于很多老板来说，花高薪请人，也是没办法的事情。
尤其是高级管理人才或是高级技术人才，企业发展急缺，当前内部也选拔不出来，时间不等人，只有出高薪在外面挖人了，别说年薪几十万上百万了，甚至数百万的都有。
这钱，老板花的起，可重金请来的人才就一定能发挥价值吗？不一定。
一、只挖人，挖不了身后的平台系统
在正式入职之前，老板看到的这些外部人才的履历，不论是历史业绩还是个人情况，必定是通体发光的，不然老板也舍不得砸下这么多银子挖人。可个人的能力和成就，往往是基于身边平台的系统支撑，也就是说，往往不是这个人的能力怎么样，而是身后的系统厉害，老板只是挖了...
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商品的基本功能是赚取利润，或者说卖货主要就是为了赚钱。这账算起来也简单，某个商品进货价三元，销售价五元，毛利两块，再扣除些杂七杂八的成本，剩下就是净利润了。理论上来说，店里每个商品都是有利润，亏着卖是不可能的，无非就是销量多少，赚多赚少而已。
精细一点来看，账就不能这么算了，因为任何商品，只要一进货，马上就会产生一个东西，叫“销售成本”，即是围绕着产品的销售过程中所产生的各类成本。哪怕这个产品一直没卖出去，这个销售成本也是一直存在且一直在叠加的。理论上来说，销售毛利是可以把这个销售成本包括进去的，但不是所有的时候都能包进去，有些时候，还...
潘文富
绝大多数顾客是感性的，在整个购物过程中，个人感受往往比产品本身更重要，毕竟，手拿购物清单，进店直接点名购买的顾客还是不多的。
要照顾到顾客的全程感受，那就需要店员对顾客要有全程的接待服务意识，从顾客进店打招呼开始，到最后恭送顾客离店，全程都不能松懈，确保顾客在整改进店购物过程中，都能保持愉悦的心情，这个全程具体包括：
1，顾客进店的迅速招呼
2，主动上前迎接
3，基本服务措施
4，询问进店事由
5，初定采购导向
6，了解采购背景及需求点
做生意为了什么？赚钱！怎么样才能赚钱？做好销售，多卖货嘛。只要销量起来了。
有利润了，无论是给员工增加待遇收入，还是改善工作条件，都好说了。再有，这员工收入高了，就好管理了，谁会和钱过不去呢。
所以，在当前阶段，大家要坚定信息，克服困难，先把销售做起来，有销量，有周转，有利润，公司就会进入正面循环状态~~~~~。总而言之，当前的第一要务就是抓销售，至于管理工作，标准化规范化，工作环境改善，员工情绪疏导，职业技术培训，乃至员工的待遇调整等等，只要销售抓起来了，自然也就跟着带起来了。
大多数老板这时候是不是这样想的？
从理论上来说，这样想没错，不过，从客观角度来说，这样的...
潘文富
老员工是公司起步创业时的功臣，但又是公司再发展时的障碍。
因为真正能跟上公司发展步伐的老员工极少，哪怕老板和老员工相处的像亲兄弟一样，哪怕老员工曾经对老板有过救命之恩，但毕竟是所处的角度不一样，思维方式不一样，承担压力更不一样，所以，对当前状态的看法不一样，执行力不一样。
事实上，市场环境在变，商业竞争在逐年加剧，公司运营成本的递增速度往往已经超过业绩的递增速度。即便是拼命把业绩做出来了，利润也好不到哪里去，增量不增利的情况太普遍了。外部的客观环境不是哪一个老板所能改变了，那就只有从内部入手，提升内部的运营效能，提升效率，降低成本，保持创新，加强...
潘文富
非常时期，就别想着那些损失的销售业绩和理论上的利润了，现在能抢回来的，都是利润了。
从经营的角度来说，首要是保现金，经销商的现金在哪里？要么是被压在仓库里，要么是压在下游客户手里，也就是应收账款。
对下游客户的应收账款，应抓紧时间来收回，为什么要抓紧时间？出于安全考虑，要主动做两个设定：
1．所有的客户都有可能随时倒闭或是跑路。
2．搞鬼的业务人员随时会跑路，毕竟，这应收账款，很多都是自己的业务人员在搞鬼。例如假欠条，收款不交，压公司的货款不结来卖私货，虚报退货抵应收款等。
具体的推进次序如下：
1．司法证据固定。
请教专业律师，外部客户欠款及内部员...