绩效管理的“3+1”对话模式

文/赵日磊

在摩托罗拉，绩效管理是一个分三步走的对话过程是一个根本准则。绩效管理实施的每一步都要遵循这个准则，从对话绩效目标到对话绩效辅导到对话绩效评价，对话是贯穿始终的关键词。

根据这一原则，笔者结合自己的工作体会，把绩效管理的过程归纳为“3+1”对话的模式，其中的“3”为三步走的对话过程，即：“对话绩效目标+对话绩效辅导+对话绩效评价”，其中的“1”为“记录员工的绩效，建立业绩档案”，这是过程的...

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 绩效管理，HR经理的第二次“创业”

文/赵日磊

绩效管理是人力资源管理的核心职能，是人力资源部的重要工作，也是企业人力资源管理的最薄弱的环节，被称为世界难题，是我国企业最需要做好的人力资源管理工作，因此，HR经理必须把这个工作提到工作的重心，对之进行研究和实践。作为人力资源管理的核心，如果做好了，除了能给企业带来效益之外，对HR经理的职业生涯也很有益处，因为，是否能做好绩效管理体系建设，是企业老总衡量HR经理能力和价值的重要指标，如果HR经理没有在这个工作上花费心思，或者花了时间，而没有做好，那么，HR经理在企业里的地位将永远只是一个高级办事员的角...

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 绩效管理：一把手工“工程”与“功成”

文/赵日磊

实际上，绩效管理是企业的“一把手”工程，其成功与失败与“一把手”的态度与行动有着必然和直接的联系，如果“一把手”认为绩效管理是件值得做的事情，并能采取积极的行动策略，投入较多的精力和较大的热情，绩效管理就能取得成功；如果“一把手”认为绩效管理不值得做，或者认为值得做，但没有采取积极的行动，始终站在人力资源经理的背后而没有走到台前进行宣传和推动，那么绩效管理的失败就只是个时间的问题。...

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 用好“三个杠杆”，留住创业精英

文/赵日磊

【案例】

我是一家广告创意公司的老板，公司虽然已经成立4年了，但还处在创业的关键期，现在规模不算太大，40人左右。2015年的春天马上就要来到看，但公司的“冬天”也要来到了，因为春天是广告公司精英的“跳槽季”，自公司成立以来，我也经历了三次这样的精英“跳槽季”，每经历一次“跳槽季”，公司就像个瘫痪的人一样，什么事情也都做不成，就剩下我这一个“光杆司令”带着几个“小毛兵&rd...

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 管理者绩效领导力的五项修炼

文/赵日磊

马云说：KPI设的好坏，决定了一家公司第二年是否活得更好。一个KPI设置好的人，才能称为真正的领导者。

那么，如何才能做一个会设置KPI的领导者呢？我认为，做好以下五项角色修炼，就能定出好的KPI，就是有绩效领导力的管理者。

实际上，管理者的每一项修炼都对应着一个管理角色，不同的角色代表了不同的工作内容和环节，与绩效管理流程的各个环节相对应，这五个角色分别是：（1）绩效合作伙伴；（2）辅导员；（3）记录员；（4）公证员；（5）诊断专家。

1.第一个角色：绩效合作伙伴

在绩效管理中，直线经理与员工首先是绩效合作伙伴关系。直线经...

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 我和绩效管理不得不说的故事

文/赵日磊

【新篇】破除魔咒，五定模型升级战略绩效

继《绩效魔方：一个HR眼中的绩效管理》、《轻松做绩效，让员工和组织一起成长》出版之后，在我从事管理咨询顾问的第九个年头，我又一次萌生了迭代升级的想法，我想把对绩效管理的呐喊再推进一步，也想再为中国企业绩效管理实践助力一次。于是我决定在当下出版我的第三本绩效专著

《手把手教你做绩效管理：模型、方法、案例和实践》的核心内容是破解绩效落地难题的“五定”模型，包括：“定基础，责任到岗权力归位”；“定方向，战略清晰目标一致”；&...

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 我和绩效管理不得不说的故事

文/赵日磊

【中篇】轻松做绩效，咨询顾问眼中的绩效管理

2007年1月我进行了第一次职业转型，从企业的人力资源实践者转向为企业提供咨询服务的管理咨询顾问。

咨询顾问的视角与思维和HR（人力资源）相比较存在较大的差异。简单地说，HR更多关注人力资源专业职能，对于什么是人力资源比较关心，而对于人力资源如何和业务结合却很少涉猎；咨询顾问关注企业整体，关注企业战略落地与运营提升的连接，关注理论和企业实践的结合。这段时间的职业生涯带给我带来了思维框架体系的重新构建，我开始对经营与管理关系进行再思考，对绩效管理如何体系化运作进行再审视，特别是在深入理解...

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 我和绩效管理不得不说的故事

文/赵日磊

【上篇】绩效魔方，一个HR眼中的绩效管理

1.“触电”绩效，不解其味，茫然无措

我对绩效管理的研究始于2000年。在毕业找工作参加面试的时候，所应聘公司人事经理告诉我公司准备 “上绩效”，所以需要招个人手。那是我第一次听到“绩效”这个词。我的专业是经贸英语，和人力资源没有一点儿关系，之所以去找人力资源管理方面的工作，完全是一时兴致使然。由于对“绩效”比较陌生，我只好茫然地点了点头：“哦，好的，我会好好学习绩效的。...

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 绩效管理的“给论”与“和论”

文/赵日磊

绩效管理中，始终存在两种观点，一种是给员工做绩效，我称之为“给论”，一种是和员工一起做绩效，我称之为“和论”。

实际上，作为管理者，你如何看待你和员工在绩效管理中的关系，决定了你能否从绩效管理中获取成功。

很多管理者认为自己的角色是判断者，自己的价值在于对员工的绩效做出判断，因此备受困扰。而另外一些管理者认为自己的价值在于帮助员工获取成功，是与员工一起进行绩效考核，因此获得了成功。

本文将对这个问题进行阐述。

绩效考核，是给员工...

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