我是1984年从中国科学院下海的，那时候创业俗称为下海。当时我40岁，到现在已经接近30年了。这30年来，联想取得了一些成绩。思考过后，我想谈一谈取得这个成绩的一点原因。我想要特别说明的是，这一点原因一定是取得这个成绩的必要条件，而不是充分条件。而我讲的都是适合我的切身感受，未必适用于大家，但是可以提供给大家思考或批判。这点原因是什么呢?就是我不断地提高我的人生追求目标。

　　我84年下海的时候，正是中国科学院的计算机研究所的科技人员。当时下海的主要动机除了改善生活以外，更重要的是想体现自己的人生价值。我在科学院工作还是觉得憋得慌。因为我们所在的是一个技术型的研究所，我们就不停...

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 　　企业家的个人命运永远和他所处的时代紧密相连。1984年，邓小平第一次南巡之后，诞生了四通、联想、海尔、万科……而在1992年的邓小平“南方谈话”之后，又有一批政府机构、科研院所的知识分子纷纷下海，陈东升、王文京、冯仑们迅速崛起。

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　　逆境：从巨额亏损中突围

　　自己培养和选定的接班人，遭遇集团有史以来最大的单季亏损。是保全晚节，将困难留给年轻人面对？还是共赴时艰，重出江湖助力？2009年2月，柳传志毅然复出重新接管联想集董事会主席。此后8个季度，联想集团实现了高速增长，并超越戴尔成为全球第二大PC厂商。2011年11月，柳传志功成身退，将董事长兼CEO重担再次交给杨元庆，联想集团重新走上了一个良性发展的轨道。

　　辩白：

　　几个月以前，有一位朋友知道我将辞去联想集团执行主席，问过我一个问题，说到那时候，您会不会有一点点失落伤感的感觉？我当时毫不犹豫地告诉他说，肯定没有。因为杨元庆执掌帅印，可以...

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　　企业家的个人命运永远和他所处的时代紧密相连。1984年，邓小平第一次南巡之后，诞生了四通、联想、海尔、万科……而在1992年的邓小平“南方谈话”之后，又有一批政府机构、科研院所的知识分子纷纷下海，陈东升、王文京、冯仑们迅速崛起。

　　改革开放让人们有了选择的机会

　　对于联想来说，我们做企业决策时，一般是从自己的情况出发，当年股权制度设计，后来走国际化路线等都是企业行为。但是邓小平的“南方谈话”，却对企业起了极其重要的作用。从1989年到1991年，世界经历了东欧巨变和苏联解体，这么多社会主义国家...

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　　人的培养在联想的业绩指标中占重要的位置

　　1996 年，联想超过了所有的对手，首次成为中国市场 PC 的老大。10 年后，联想将 IBM 的 PC 业务收入旗下，整个事业的规模也一举突破千亿元。也正是在这 10 年中，联想迈出了其 22 年历史中的关键几步: 最初专注国内市场的决定、ERP 的顺利实施、领导人交接班的完成;对 IBMPC 业务的收购，以及以奥运、世界杯为契机展开全球营销。所有这些共同绘制出了一家中国企业一条完美的上升曲线: 规模从小到大，经营活动从国内走向国际，品牌越来越强，而管理也日趋稳健。在记者创刊 10 周年之际，联想最重要的创始人、联想控股总裁柳传志接...

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　　卸任后的愿景

　　期待联想就是希望在通过技术上的突破，业务模式的突破，能够不仅仅是在通过毛巾拧水的方式，在管理上做得更好的方式扩大我们的绝对利润，而且能够在其他方面能够有所突破，能够成为一个真正的领导者。

　　因为真的要成为一个行业的领导者，其实风险还是很大的。在这里边第一个就是，积累上底蕴要丰厚。什么叫底蕴?你比如，要好的品牌。今天联想在国际上，在我们这个行业里占到了第二的位置，但是品牌并不能认为是一个非常知名的一个很强的一个品牌。因为在中国占的这个营业额占了百分之四十几，这占了很大的一块，再加上我们又主要做的是大客户的业务，商业客户的业务，所以在品牌的建设上还是很薄弱...

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　　联想转型基本上应该分为两类，一类就是在自己原有行业里面，通过技术创新，商业模式的创新进行更深入的发展，这也是一种转型方式，是自己所在业务进行优化，这样的话在本行业内进行转型。还有一种是属于跨行业转型，联想两种都有。

　　对联想来说，联想集团转型是处于全系统的，联想集团在2004年前后的时候，跟戴尔大打过一仗，在1994年前后外国企业由于中国打开了国门，国外的电脑企业大举进入中国以后，中国的企业招架不住，联想当时只有非常少的市场份额，无论在资金，技术，管理方方面面跟外国企业相比，跟IBM，只是一个小巨轮，认为我们肯定是不行，但是我们确定通过5，6年时间，深入进行行业研究，有突破，...

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　　11月2日，柳传志卸任联想集团董事长，在他看来，现在是放手由杨元庆掌舵的时候了。

　　从2004年12月并购IBM PC业务以来，上演“蛇吞象”的联想集团，七年长征，联想国际化碰到了不少问题，大客户丢单、团队流失、国外政府歧视性采购政策、金融危机、文化融合，并一度“站到了悬崖边上”。

　　柳传志想尽一切办法，其中包括复出帮助联想集团涉险过关。

　　中国加入WTO以来的十年，联想集团最大的收获是国际化经验，其中最宝贵的则是“文化价值观的输出”。正是东方价值观、管理经验的输出，与西方价值观和管理经验...

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　　第一，关于转型。转型前要反复思考，到底我们凭什么转，有没有资格转，有没有必要转。在联想转型以前，就确定了管理三要素“建班子、定战略、带队伍”。一个企业集团应该具有的领导力，要建立一个强有力的班子来决定事情的能力。要有班子的核心，且应该在企业里面居于非常重要的岗位，同时具有高瞻远瞩的能力，有吸收各方面营养的能力，所以在做具体事情的时候需要有非常好的班子一起进行讨论。转型实际上是在制定新的战略，订一个目标，要有什么样的组织形式等等，考虑透了才可以做。

　　第二，关于组织架构。组织架构对于一个多元化的企业非常重要，特别是对子公司的领导人要选对人，这是关键的关键...

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　　还缺少从政策转变为法律再到细则的过程

　　记者：国务院重提“非公36条”，鼓励民间投资。在这样的变化中，联想能扮演什么角色?你希望政府提供什么样的支持?

　　柳传志：我觉得因为有惯性的存在，所以具体怎么进入，还是会存在一定困难的。现在政府重新强调这一点，对于民营资本进入中国经济改革来说是个利好，但真正进入还是有不少困难。因为还缺少一个从政策转变成法律法规，再到细则的过程。

　　在我看来，有些行业本身更多需要的是中长期战略。这一点上，民营企业是有缺陷的。但是民营企业进入的好处是，首先会更好地调动管理人员的积极性，让他们制定出更好的中长期战略。因...

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