作者文章归档：张正平
沟通矩阵（Communication Matrix）是一种简单却有效的沟通模型。这一模型可以帮助人们更好地理解沟通的过程，提升沟通技能。
最简单的沟通是两个人通过口头相互之间发送和接收信息。在不同的时间或情形下，两个人作为信息“发送者”和“接收者”的角色可能会互换。在互动的过程中，除了口头...
沟通是指人们相互之间通过不同媒介传递信息。所以，任何沟通过程都包含三种基本元素：
1.人；
2.信息；
3.传递信息要用的媒介。
沟通的基本元素
今天，许多和管理、组织发展和领导力有关的程序都因为种种原因发生了根本性的变化。在过去的几十年里，公司变得越来越复杂。这种复杂性导致了公司内部组织和外部环境的变化。复杂性的提升引发了一系列传统公司中没有出现的问题。
在过去几十年中，技术、生产方式以及工作场所都发生了变化，员工可以自由活动的空间变得越来越大。尤其是在科技密集型领域，员工变成了经受过高级培训的专家，需要使用自己的判断来做出科技决策（而领导者们却并不一定总是有资格做出这种决策）。员工不再被视为“劳动者”，不再是只需要完成某种特定行为任务的人，也更加排斥被监视和管控。因此，高效管理和高效领导力的要求和...
移动互联时代，一股强大的组织管理创新潮流正在兴起——从传统的科层组织进化到市场化网络组织。市场化网络组织由四大部分组成，分别是业务团队（特种部队）、共享平台（后援基地）、战略伙伴（盟友）和连接协调机制（联合作战）。
迈入移动互联时代，企业经营环境变化速度加快、颠覆创新机会变多、人才和产品竞争更激烈。企业除了在移动互联技用户体验和倍增的商业模式之外，组织管理模式也必须与时并进，进一步释放人才的创造力和竞争力。在20世纪诞生和流行的科层式组织，在新环境下有点像企业恐龙一样变得笨重和迟钝，是重新反思和创新的时候了。
不管是传统线下企业，或者背靠互联网诞生...
惩罚的目的是什么？不是证明你手中的权力是否管用，更不是炫耀你作为管理者有多大的威 风，而是让你的下属认识到他的错误，以后避免同样的错误发生。从某种程度上说，惩罚是一种只注重结果，不注重过程的行为，换句话说，在不违反法律、道德以及公司制度的范围内，无论你用什么样的方式去惩罚，只要达到了目的，就是好方式。
惩罚的方式有很多种。当你的下属犯错误时，惩罚是不可避免的，但需要注意的是，最好少使用诸如当众点名批评以及扣工资这两种老掉牙的方法。惩罚下属，是表现你作为管理者独到之处的时候，一定要发挥你的想象力，找一个既能让他认识到错误，又能不伤积极性的方式。
非洲有...
企业中的奖励，看似充满温情，实际上也是一桩生意。正所谓“天下没有无缘无故的奖金” ，管理者之所以奖励下属，是希望给他奖励以后他能得到鼓舞，并且在接下来的工作中创造更大的价值。说白了，奖励也是一项投资。既然是投资，就讲究一个回报率。没有人愿意做亏本买卖，作为一个管理者，怎么样让我们的投资风险小，回报高是最需要研究的问题。 01 说要的不如想要的 这是送礼和给员工奖励时应当遵循的...
关于这方面，有一条永恒的真理就是成功的奖励要让公司小付出，下属大满意。仔细分析下来 ，有十条原则值得我们借鉴。
企业中的人才一般来说是指具有一定专业能力，能够运用这些能力从事创造性劳动，高标准地完成企业的工作，并为企业创造实际价值的员工。人才是有层次差异的，他不仅是指有才能的人，而且是才能高于一般人的人。在企业中可以简单地把人才分为四个层次：普通员工、专业人才、高级人才、领军人物。员工进入企业，从熟悉情况到完全掌握工作的能力和能够自由地发挥自己的特长，至少需要两年的时间，再从符合岗位的基本要求到能够完全称职甚至有更佳的表现，在本人非常努力和勤奋的前提下，则需要更长的时间。要让企业人才的数量和质量跟上企业发展的速度和工作标准的升级，要求企业提供一套全过程的管理措施和服务系统，其重点在于把员工视为成长...
有这样一群比较特殊的管理者，在任职的公司里，他们并非从基层干起一步一步走到管理层 的位置，而是从其他公司跳入，并且一进来就占据了管理层的位置，大权在握。在中国，这 样的管理者有一个很形象的名字——空降兵。
这本来是一群很有理由骄傲的管理者。老板选择他们，是肯定他们的能力；他们会选择跳入 这家公司，也必然因为这家公司有吸引人之处，至少收入会提高不少。但这些“空降兵”在 经历过“新官上任”的风光之后，最后大多以失败收场。统计显示，中国公司的“空降兵阵亡率&rdqu...
在任何企业中，都会有一些不太容易管理的刺头人物，他们或者是老板的亲戚朋友，或者是认为自己能力超群的明星员工，或者是从创业时期就跟随老板一起打江山的老资历。无论是哪一种，都有一个共性，总感觉被管理者压在头上是一件很不爽的事情，也总想着凭借自己的一点点特别之处和管理者针尖对麦芒。
老实说，遇见这样一些刺头似的人物，哪个管理者都会头疼。放任他们，容易在其他下属 那里造成极坏的影响；处罚他们，又不见得能带来效果，因为打狗还要看主人，对他们的处 罚也不可能太重，只能是挠痒痒一般的走形式，意义几乎可以忽略。但是工作不能不作，即 使这些人是刺头，也总是要面对的。有没...
古往今来，许多出色的管理者都是大权独揽，小权分散。用一句通俗的话说就是：“该管的管，不该管的就让别人去管。”
有些公司，管理者在时，大家就很努力，管理者不在时，这些人立刻就精神懒散，什么工作都停滞不前。在这种环境下，团体的力量就无法发挥。
一个管理者能处理的工作量有限，即使再能干，顶多也只能做三倍的工作。所以，聪明的管理者应该尽量将工作做适当的分配，这样一来，即使他不在公司，工作也能顺利进行。
此外，要先让每个人都了解自己的工作。如果故意将事情复杂化，就会出现很多问题。这种管理者或许是不放心把事情交给别人做，害怕这么一来，无形中自我存在的价值...
韦尔奇认为，尽管大公司也有自己的优势，比如资金雄厚、永不满足等等，但这并不表明大企业不需要快速、简单和灵活。相反，如果大企业可以做到这一点的话，往往就会更具竞争力，会获得更大的发展。 在不断增大的组织内部有着无数的制度和规则，它们直接或者间接地规范着人们的行动，从而使庞大的组织得以像一部机器一样运转。然而，尽管制度和规则对企业的制度化和规范化起到了不可忽视的重要作用，但过细的制度同时也使人们被越来越多的琐事包围，越来越远离事实真相。人们不能果断地做出决策，因为无法得到真实的信息；人们不能采用最有效的方法解决难题，因为必须遵照制度规定；人们不能快速地行动，因为...