一个典型的职业经理人，往往既要钱，又要权，而且还要所谓的“感觉”。在老板眼里，经理人是够“贪婪”的（见《财富》中文版去年11月上半月刊笔者的专栏文章）。然而，作为相互“博弈”的另一方，老板要的又是什么呢？就贪婪程度而言，老板是否比经理人好一些？

　　我与无数的老板打过交道。他们中的大多数人认为自己在这方面是很“清纯”的。一个典型的本土民企老板会在公众场合大声宣称：“我要的很简单：业绩。”实际上，他还有后半句呢！恕我在这儿帮他一吐为快：“拿不出业绩，...

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 　　请记住，生活的意义不仅仅是加快它的速度（圣雄甘地），还有更多。

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　　从外企“空降”职业经理人曾被为是解决国内企业管理问题的一个良方。但当第一个“空降兵”李汉生从方正黯然出局，人们又简单地用“水土不服”来试图归纳这一类人的宿命。所以空降最好是整个管理团队的空降。

　　空降团队更利于改革的开展

　　空降兵的平均存活率不足一年，而我们在国企中活得还不错。这在很大程度上要归功于他们空降到国企的是一个管理团队。因为管理理念的不同，如果单兵入主，很多措施很难真正推行。

　　但一个不容忽视的问题是这些人的高昂薪水，比如上海人才开给其他空降兵的薪水都是外企的市场价。这一要看老板...

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　　杨刚（化名）又跟我念起了他那本“难念的经”。三天前，他好不容易从外企挖来的一位副总又向他提交了辞呈。言谈举止间，能感觉出杨董事长真心希望公司里的高管人才能“留”，可结果，他们却总是“流”。过去三年，他的高管队伍已经换了差不多整整两茬儿。杨老板为此怨天尤人，愁容满面。我盘算了一下，在我的服务对象中，80%左右的人都经历过或正面临着留人的挑战。

　　记得1996、1997年，我为之服务的那家国际管理咨询公司经常把我从旧金山、纽约派到深圳、上海来干活。如何留住关键人才，当时就是国内的一个热门话题。15年过去了，这...

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　　企业的CEO在面对组织内部各种冲突时，应该采取什么样的态度或策略？有没有所谓“中国式管理”的路数来帮助我们处理人际冲突？

　　我们先来看一个案例。

　　会议室内，又一次陷入僵局，两位副总各执己见的发言把气氛搞得异常紧张。

　　“老陆，你觉得我的建议怎么样？”气呼呼的副总Jim不再搭理与他意见相左的雷副总，转向一直沉默的陆总。

　　陆总缓缓地说：“你们俩说得似乎都有道理，还是再考虑考虑吧，今天就先这样了……”

　　话音未落，Jim腾地站起来，摔门而去。

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　　下属与老板因沟通问题而导致的麻烦，足以导致一个企业的成长受阻或逐渐衰败。

　　前不久，一位珠三角某地的老板“慕名而来”，盛情邀请我为他做教练。我告诉他，我得先到他的公司去“实地考察”并在此基础上两人“促膝长谈”，然后才能决定是否为他提供教练服务。于是，几天前，我应邀列席了他的公司年会。在认真听完了老板的长篇讲话之后，我找高管们一一谈话。“你如何评价老板的演讲？”他们的回答不外乎“不错啊”、“还好啦”、“挺受启发的&rdquo...

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　　总裁的英文是 CEO，其中的“E”不仅仅是执行（Executive），还有一个更深刻的寓意，那就是教育（Education）。总裁是一个企业的首席教育官，如何发挥好“教”的功能，颇有讲究。我们先来看一个案例。

　　刘总是位很有耐心的老板。每次和高管们开会，他都如长者般，苦口婆心、不厌其烦地教授一些他认为重要的策略和技巧。我曾经问他，为什么每次会上要讲那么多话。他的理由是，公司的高管管理经验少，很多东西要由他来教。所以，公司的每一项决策，他不仅要让高管们知其然，也要知其所以然，这样才能执行到位。然而，刘总的良苦用心收效甚微。许多项目...

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　　毋庸赘言，一把手对公司的人才培养，尤其是对高层管理人员的培养，负有至关重要的责任。但是，人才培养不应是董事长“一个人的战斗”，企业更需要在这方面做到有计划、有体系。对我的这一观点，上期文章中的主人公顾晓波董事长表示赞同，并愿意付诸实践。以下是我与他在这方面分享的部分内容。

　　标准是基石

　　企业究竟需要什么样的领导或管理人才？这是一个最基本、最重要的问题。近年来，优秀企业往往通过建立企业“胜任力素质模型”或“领导力资质模型”的办法科学地回答这一问题。在过去的十多年中，我帮助包括联合利华（伦敦）、西门...

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　　曲建国董事长是18年前因为在山村里生活不下去才“被创业”的。当时，他带着一帮村民进入城市，只是想混口饭吃。阴差阳错，不知怎么就做了个企业，并把企业做大了。他常说，自己原来做梦也没想过会做一个数十亿公司的董事长，但既然不经意地做了，就一定要经意地做好。老曲不含糊，最近这五年里花了好几十万，上了两个一流商学院的EMBA。尽管主观上他只是想更多地交结一些生意上的朋友，但客观上还是长了知识，开了眼界，转而促进公司上了档次。现在颇让他头疼的，是那些原来跟他一起出来创业的弟兄们。他们的经营理念和做事方式显然是“赶不上趟”了。但是，这些身居要职的老臣...

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　　大多没有“自知之明”

　　记者：作为领导力教练，您看到的“老板问题”的核心是什么？

　　张伟俊：每次有老板和我谈他遇到的问题，不是说市场不好做，就是说高管留不住。所以现在的EMBA、总裁班主要是做两个工作：一是帮助老板征服市场；二是帮助老板管好下属。但实际上，问题往往不是老板的管理技能不够，经营能力不足，而是他没有认识自己。最核心的是两个问题：Who are you？What do you really want？他们往往一开始就不是太清楚。一不小心成功了，就更盲目。所以，“老板问题”的核心是要重新认识自己。...

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