带领者，你带来什么

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　　我们有一个几十人的团队，经历了7、8个月的时间，大家在一起工作，有快乐、有冲突、有抱怨、有默契、有争论、有迷茫、有希望、有成绩，现在在这里一起分享其中的点点滴滴。

　　既然叫团队，首先需是一个团结的队伍。要想成为一个团结的队伍，就需就明确的、具体的目标指向，且人人知晓与认同。这个要求看似简单，其实很难的。要想让每个人对目标认同，其实非常不容易。在团队中的每个人有自己的利益、有自己的看法、有自己的想法、有自己的习惯和价值取向，那么如何统一？一是把目标上升到有意义的地位；二是每周、每天都去宣讲目标；三是围绕目标大家共同献计献策，参与目标分解和措施制定的过程中；四是及时纠正偏离目标的...

民企战略变革的启示

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　　在1999年到2004年之间，中企动力从无到有，从小到大，由30人的小公司发展成为在全国拥有40多家分公司和3000多名员工的中型企业。企业的发展壮大给中企动力带来了诸多变革压力，这些因素归结起来主要包括：从成长型走向成熟型企业的发展需求动因，从家族式的“能人管理”到中层组织架构建设的组织结构动因，合作代理产品导致产品高度同质化的激烈外部竞争环境带来的自有产品开发动因，公司大股东基于寻求公司长远发展的动因等。这也是绝大多数企业从小变大、从弱变强的发展过程中，面临的共性的问题。

　　变革的内容

　　中企动力的主要做法是发布了战略白皮书(后来被称为中企...

跨越创新“四大雷区”

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　　把失败当作最好的老师

　　为什么很成功的公司有时会推出一些失败的产品？

　　为什么有些产品由大公司做出来不见得奏效，而小公司推出来就能成功？

　　微软亚洲工程院在过去近7年的不断探索中发现：

　　创新的雷区无处不在，关键是学会如何绕过雷区或者跨越雷区。

　　否定自己往往是困难的，无论对一个人或一家企业而言都是如此。

　　作为微软亚洲工程院(ATC)“创新自修六堂课”的最后一节，谈论“失败的教训”是必要的，然而这一话题并不轻松。要从失败的教训中总结出“创新的雷区”，意味着需要揭开...

绩效管理与企业战略的关系

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　　随着中国持续的现代化发展，绩效管理正在成为一个日益重要的问题。传统的绩效评估方法已逐步被其他方法取代。对于面临的绩效管理挑战，不同的企业运用了不同的方案。有的公司使用了从下至上的方法，先设定岗位职责，然后设计绩效管理的表格，最后通过提供使用表格的培训，来进行实施。相对而言，另外一些公司的起点要高一些，他们在设计绩效管理系统的时候，会从战略的角度来考虑，但到了实施的时候，往往由于缺乏经验而碰到很多实际的困难。

　　如何有效链接企业战略和绩效管理呢？在这方面最先进的方法就是平衡计分卡。平衡计分卡既涵盖了战略领域，又包括了人力资源的管理。在解释平衡计分卡是如何把企业战略和绩效管理有效...

管理的“两条腿”

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　　一个很棒的销售人员得到公司提拔，开始做销售经理，他非常高兴，因为终于由被人“管”到可以“管”别人了！管理，管理，就是“管人”和“理事”，一般意义上都会这么理解，可是人真的是被“管”的吗？不一定，人的天性就是不喜欢被人管，从家庭里喜欢对妈妈“扭脖子”的孩子到企业里满腔抱怨的下属来看，人都是不喜欢被“管”的，一味的“管”反而会招致反抗和怨怼，不一定能达到预期效果。

　　管理概念新解&mdash...

浅谈促销员管理

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　　在市场竞争日趋激烈，产品同质化的今天，终端管理的作用得以凸显，被提高到了相当高的地位，成为营销界的热点话题。可以说，对于品牌产品制造商而言，谁掌握了终端，谁就找到了致胜市场的法宝。

　　随着广告、品牌、促销推广、服务等营销手段作为市场推动力的作用日益减弱，消费者对广告、价格诱惑的抵抗力越来越强，甚至可以用麻木和抵制来形容。这种情况下，营销人员特别是品牌促销员(或称之为：直销员、导购员)的作用将更加突出，人力资源作为最重要的市场资源，也逐渐为各企业经营管理人员所认识。

　　促销员管理作为终端管理的重要组成部分，是一个很宽泛的话题。本人仅结合市场促销员管理经验，谈一点个人粗浅...

领导身边一定有小人吗？

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　　秦始皇统一中国，赵高(?-公元前207年)指鹿为马，得宠于秦始皇；公元前210年秦始皇东巡途中突然去世，赵高合谋李斯逼死太子扶苏将军蒙恬、蒙毅兄弟，立胡亥为帝，后被扶苏的儿子杀死；

　　明熹宗年间，魏忠贤(公元1568～1627年)篡权，号称九千岁，大批官员土子惨死狱中，被新皇崇祯逮捕后自缢身亡；

　　清康熙年间，号称中国史上最大的贪官和珅(公元1750年-1799年)陪伴康熙20多年，专权几十年，直到被下一位嘉庆皇帝砍头；

　　新中国六、七十年代，副统帅和四人帮轮番捧杀毛主席，借机获取私利，直到摔死或被捉；

　　换个方式，岳飞、杜甫、屈原、彭德怀、苏轼。
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CEO管理之道：如何成功传递“交接棒”？

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　　在个人色彩极为浓重的CEO交接班过程中，还好有一本手把手教你如何将接力捧交到正确的人手中的指南。CEO需要直面交接领导棒的现实，并为之做好准备；同时还要学习如何培养继任者接棒，并最终让他成为公司的卓越领导者

　　当一个CEO的职业生涯接近尾声时，如何顺利地完成交接班，为组织站好最后一班岗？从挑选、培养接班人，绕开职场政治的危险地带，到最后的职责交接，你都需要直面现实，并为之做好准备。

　　第一步：培养谁当接班人？

　　培养卓越的接班人，是CEO最了不起的一大成就。但你的接班人，应该来自内部还是外部呢？从专业角度来看，从公司内部的候选人里选拔并培养接班人，有很多方面的...

企业竞争发展：迎战低成本竞争对手

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　　以低成本策略为竞争手段的企业在行业内总是有不太好的名声，同行们或者恐惧，或者不屑，但又无可奈何地需要面对。那么为什么会出现低成本竞争者呢？它们的出现是否标志着某种信号呢？低成本竞争者有哪些弱点？与它们竞争的主要策略又有哪些呢？

　　低成本竞争者的出现

　　低成本竞争作为一种基本的竞争战略，在任何行业以及行业发展的任何阶段都有可能出现，表面看起来没有规律可循，但实际上也存在一定的共性之处。当低成本竞争者出现，而且来势汹汹的时候，往往说明行业内部已经发生了某些微妙的变化。

　　1、行业存在不合理的利润空间，造成低成本竞争者有机可乘。很多低成本竞争者正是看到行业的成本结构...

好老板应该当盾牌