没有通用的标准。薪酬的固定/浮动比每个企业都不同，即便在同一家企业内，不同职位序列、不同职位等级的职位，其薪酬的固定/浮动比都会有所不同；而不同的固定/浮动比设计，也绝不仅仅是数字上的简单变化，还需要兼顾员工的稳定性、激励性和经济性。

总体上说，职能序列岗位，如行政、人力、法务、财务等部门，一般其固定/浮动比是7:3；营销序列岗位，如销售、市场等部门，其固定/浮动比是6:4；生产/技术序列岗位，如生产管理部、研发部一般是8:2。此外，即便是同一序列的职位，通常职位等级越高，其薪酬的固定部分占比就越低，这是因为作为高层管理者，需要对公司的中长期业绩负责，在享受高回报（较高的薪酬总量）的同...

以行业版的薪酬报告为例，其一般包含了各职位序列当中各个职位等级的职位名称，以及该职位在市场的90分位、75分位、50分位、25分位、10分位这五个水平的薪酬数据，这五个分位分别代表该行业里某个基准职位列表中的领先水平（P90）、中等偏上水平（P75）、中等水平（P50）、中等偏下水平（P25）、偏下水平（P10）。

需要注意的是，各咨询公司在统计薪酬数据的时候，通常会有四个统计口径，即年度总薪酬、年度总现金、年度固定现金、年度基本现金这四种口径。由于每家企业的薪酬结构都不尽相同、薪酬构成的名称也不同（例如有的企业叫做绩效工资、有的则是绩效奖金），因此，企业购买了薪酬报告之后，除了年度基...

定岗定编是人力资源管理的基础性工作，定岗是定编、定薪的前提，同时，最复杂的也是定岗。考虑到在这里是陈述如何定岗而非如何设定部门，所以下文就直接围绕着在已经完成部门设置的前提下如何定岗定编。众合众行的基本思路是：一个原则、三个依据。

一个原则：

即可以缺岗、不可缺职责的原则。企业的成长壮大过程也是组织的演化和发展过程，在这个过程中，伴随着企业规模、业务范围、营业收入、市场地位、竞争环境的不断变化，企业的各项工作会变得日趋复杂而繁重，这可以很好的解释为什么在一些大型企业里有许多中小企业没有的职位，例如薪酬福利经理、员工关系经理等。这些职位（职能）对于中小企业、尤其是非上市公司而言，几乎没...

人力资源规划的重点在于如何确保企业能够拥有足够数量和质量的、能够满足企业未来发展的需要的员工，数量维度和质量维度是重点。而影响数量维度和质量维度的主要因素，按重要性排序主要有三点：

Ÿ   学习培训机制

学习培训机制≠员工培训。但许多企业往往片面的认为，自己的企业非常重视员工培训，并投入了大量的资金，应该能取得预期的效果，但实际上远非如此。学习培训机制的缺失，在短期内对企业的业务不会产生太大的影响，但从中长期看，将会严重制约企业的可持续发展。人才的缺失，短期内可以通过猎头、挖墙脚来克服，但要从根本上解决，只能依靠企业自己的人才培养机制。这也从侧面印...

作为职能型战略（也称之为功能型战略）的一种，人力资源（战略）规划最通俗的理解就是“3＋1”。“3”就是对人力资源的“数量、质量、结构”进行基于公司战略目标/定位要求下的倒推，进而分析出企业在未来一段时间内对人员数量（编制）的要求，对人员质量（素质和技能）的要求，以及在组织架构及岗位设置上的要求；“1”就是这三个方面的执行方案，包括执行计划、资源配置等。

Ÿ   人力资源数量规划

人力资源数量（编制）的规划实际上是一个需求预测的过程，这一过程的完成需要依赖于数学...