作者文章归档：谢妍
宋联可
为了便于分析和应用，学者们将人格分成不同类型。在设计职业生涯规划时，可通过测试或分析，了解员工具有哪类人格类型，根据这类人格类型的特点，为其量身定做相应的职业生涯规划。
对人格类型的划分较多，在此介绍三种典型的划分方式。
第一，卡尔•荣格的人格类型。
荣格（1913）提出内倾型和外倾型人格，两个倾向同存在一个人格中，只是所占的强度不同。荣格还提出四种思想机能，这与个人如何观察世界、处理信息和经验有关，是把事物概念化、理性化地判断、理解的理智机能。这四种机能分别是：思维机能、情感机能、感觉机能和直觉机能。思维与情感、感觉与直觉是相互对立的机能，当一种机...
宋联可
生物有从生到死完整的生命周期，生命周期这个概念被广泛地运用到其它领域，用来描述从出现到消失、从昌盛到衰落的规律性过程。企业有生命周期，产品有生命周期，职业生涯也有生命周期。从任职前的教育到最终脱离工作，普遍存在一些规律，可以将整个职业生涯大致划分成几个阶段，各阶段都具有一些明显的特征。由于划分的结果不同，出现了一些不同的职业生涯发展理论。虽然这些理论划分的时间段不同，但大体上看，所描述的规律是一致的。
首先，应明确什么是职业生涯。法国权威词典（1995）的定义是，职业生涯表现为连续性的分阶段、分等级的职业经历。Willian J. Rothwell和Henry J...
宋联可
整个职业生涯可分为几个阶段，每个阶段有着不同的特征。识清各阶段的特点和需要非常重要，对于员工本身而言，有利于正确地制定个人发展计划；对于组织而言，则有利于引导和协助员工职业发展、协调组织与个人目标、提供相应的培养机会和晋升机会，从而吸引员工、用好员工、留住员工，实现最大限度地开发员工潜能为组织做贡献。
比较有影响力的职业生涯发展阶段划分理论，主要有以下四种。
第一，萨柏的职业生涯发展阶段理论。
萨柏（Donald E. Super）将职业生涯发展分为五个阶段：成长阶段（growth stage）、探索阶段（exploration stage）、确立阶段（establish...
宋联可
职业生涯规划是一项系统的、长期的、持续的、有弹性的规划，它的建立将极大地影响到员工未来行为和组织的未来计划，因此，应有计划有步骤地设计并实施职业生涯规划。
一般而言，职业生涯规划可按如下步骤实施：
第一，分析环境因素。分析宏观环境，预测未来人力资源市场的供给与需求，重点关注那些可能是稀缺的职业。同时，分析未来的外部环境，预测组织可能发生的重要变化。
第二，分析组织因素。分析组织的发展战略和与之相适应的人力资源战略规划，从大体上制定为二者服务的职业生涯规划。同时关注组织其它方面可能的变化，预测对员工职业发展的影响。
第三，分析个人因素。通过员工自我分析和组织的测评，掌握员...
宋联可
钱总指着上半年的培训规划，询问怎么还有一个提倡奉献精神的培训没做，杜经理谎称已安排在六月底。送走钱总，杜经理冒了一身冷汗，那份规划是年底催交时随手编写，什么“提倡奉献精神的培训”，早忘了。眼前正在培训新员工，刚又送走两名内部培训师去上海学习，到哪找老师呢。突然想到上个月在机场认识的一位王老师，自称专门讲提高员工精神意识的课程，身边还跟了几个老板连声附和，说正是抢着请王老师去培训。想来也不会差，先凑凑数再说，杜经理拨通了名片上的电话。
王老师如约而至，随行还有几个穿着体面的人，口口声声称其为大师。王老师真有几分大师的味道，言近旨远，不细揣摩，...
培训（Training）与开发（Development）是两个即有联系又有区别的词，培训是企业向员工提供工作所必须的知识和技能的过程，开发是根据员工需求和组织发展对员工的潜能进行开发的过程。两者的目的都是提高员工能力以适应组织发展需要。在实际运用中，一般不对培训与开发做严格的区分，甚至在我国的大量著作中也不分述。简单地从目前的广泛提法中看，培训一般针对普通员工，开发则针对管理人员等核心成员。
著名的科学管理之父弗雷德里克·泰勒（Frederick W. Taylor）早在其1911年出版的《科学管理》一书中指出，工人缺少培训，没有正确的操作方法和合理的工具，大...
您的公司是否发生过一些滑稽的事情，老板说大家要开始准备明年的计划了，各部门经理便关着门忙一通，年底都拿出一叠漂亮的规划，但过了年就成了档案柜里的摆设。HR经理可能深有体会，培训开发规划尤如HR部门的一张脸，上上下下都盯着。有的HR经理为讨领导喜欢，规划的大部分培训都是针对管理人，甚至让培训成为一种变相的带薪休假；有的HR经理觉得规划太空不好，胡乱凑上一些，来年急时随便找些培训机构，什么哭得一塌糊涂的“心理激荡”、神乎其神的“教会洗礼”、精灵搞怪的“枯井求生”都成了培训内容，培训时轰轰烈烈，结束后一无所获。...
（六）视听培训
视听培训是利用幻灯、电影、录像、录音、电脑等视听材料进行培训。这些视听材料可以调动人的视觉和听觉，促进学习效果。视听材料可以到市场上购买，开发出了许多音像资料，并且是专门用于培训，较专业；也可以自己制作，根据组织的实际情况和具体要求，制作出符合组织需求的音像资料。购买或制作视听材料时，一定要明确培训的需求，是需要哪方面的内容、需要什么程度的资料。在播放前，要说明培训的目的，让受训者思路清晰地接受新知，而不是像看电影一样一带而过。播放完后，培训者要进行讲解，对其中的难点和重点进行剖析，补充说明，强化学习效果。最好还能引起受训者讨论，让他们对某些关键问题做进一步的思索。
...培训开发效果是指在培训与开发过程中，受训者获得的知识、技能等方面的提高应用于工作的程度。通过评估，衡量效果如何，是否达到预期目标，并且总结经验和教训，进一步完善培训开发工作。
培训开发效果评估一般有如下主要步骤：培训开发前，对培训开发的要求和目标进行评估；培训开发中，听取和考核培训者和受训者的意见；培训开发结束时，利用各种方法考核受训者是否达到预期要求；培训开发结束后，进行追踪性评估。由此可见，评估工作不是独立存在于某个时间段，而是贯穿于培训与开发过程，并持续地为其做贡献。
在实践中，培训开发效果评估的方法很多，大致可分为定性评估法、定量评估法、定性与定量结合评估法。
...职业生涯规划是一项系统的、长期的、持续的、有弹性的规划，它的建立将极大地影响到员工未来行为和组织的未来计划，因此，应有计划有步骤地设计并实施职业生涯规划。
一般而言，职业生涯规划可按如下步骤实施：
第一，分析环境因素。分析宏观环境，预测未来人力资源市场的供给与需求，重点关注那些可能是稀缺的职业。同时，分析未来的外部环境，预测组织可能发生的重要变化。
第二，分析组织因素。分析组织的发展战略和与之相适应的人力资源战略规划，从大体上制定为二者服务的职业生涯规划。同时关注组织其它方面可能的变化，预测对员工职业发展的影响。
第三，分析个人因素。通过员工自我分析和组织的测评，掌握员工的基本情...