作者文章归档：张珊
流程优化（二）
本文整理自周洪超老师主讲的华博咨询线上课程《流程优化》
那么解决这个问题怎么去落地？短期的、治标不治本的就是跨部门协调会议，建立沟通协商渠道，或者成立一个专门的项目小组或者项目团队，但是这解决不了根本性的问题。从长期来看，我们依然是要建立战略性流程、业务性流程以及管理辅助性的流程。回想起来，我们的流程到底是干嘛的呢？流程它的核心激励之道就是怎么把事情做正确。注意你的流程优化如果不能让员工照着这个流程去把事情做正确，那说明你这个流程是存在问题、存在漏洞的。只有对照着你的流程去做，得到你所想要的结果，这个流程就是正确的。反之，如果拿着你这个流程去验证、去审核，过程中发现有...
流程优化（一）
本文整理自周洪超老师主讲的华博咨询线上课程《流程优化》
大家好，今天由我给大家分享流程优化，提升企业运营管理效率的主讲课程。整个课程从两个方面来进行，第一部分是从职能驱动到流程驱动，第二部分是如何用流程来解放管理，进行流程优化的一个实操。
我们来看一下现代企业面临着的3C的问题，是哪三个问题呢？
第一个，如何满足客户的需求，要以客户为中心，以市场为导向，推动达成我们的战略发展目标。第二个，如何快速适应迭代变化，市场的竞争越来越激烈，变化越来越快，我们如何快速的去适应。第三个，如何适应残酷的竞争？面对这三类的问题，我们就要思考以下几个问题：第一，以客户中心很重要，但...
HR必备的财务思维（四）
本文整理自闫静老师主讲的华博咨询线上课程《人力资源必备的财务知识实务分享》
第二种情况叫做经济增加值，为什么讲经济增加值呢？比如说我们是做汽车4s店的，那么我们这个公司能不能挣钱主要的成本就在资金成本上，因为压货压一辆车就十万、几十万，车企平均它的周转率能达到1.5个月就非常好了， 一般来讲差不多就是1.5-2个月的周转。什么意思呢？如果一年卖1200台车，一个月卖100台车，平均库里就有150-200台车，也就是说库里的货够他卖一个半月到两个月的。那么150台车，一台车是10万块的话，那也要有1500万。所以对于这种行业来讲，资金成本很重要。那就有人会说息...
HR必备的财务思维（三）
本文整理自闫静老师主讲的华博咨询线上课程《人力资源必备的财务知识实务分享》
接下来我们就来接着讲利润考核的私人定制，刚才我讲到不管是什么样的人，你给他去做绩效考核的时候，不同的人他的利润的计算的公式可能都不一样，你不要认为利润是一个标准化的东西，标准化存在于上市公司的净利润的计算，那是标准的。但是作为内部考核来讲，比如说这个子公司的经理，这种级别的人跟另外一个级别的人是不一样的。我举个例子，比如说庆丰包子铺的一个利润表，它的收入是100万，成本是60万，毛利润40万，销售管理费用是50万，股票还挣了30万，贷款利息是有10万，这个时候我们发现它的税前利润是1...
HR必备的财务思维（二）
本文整理自闫静老师主讲的华博咨询线上课程《人力资源必备的财务知识实务分享》
下面我们看看财务指标的分解。既然说资产的收益率或者资产的回报率是我们这里最关键的一个指标，那么这个指标我们在做一些绩效分解的时候、我们去考核员工的时候、考核子公司的总经理的时候，我们应该如何去分解？我们下面就看看回报率如何进行分解，回报率的一个二分法。有这样的一个模型，叫李四的生意模式：李四他拿出1万块钱做小商品的生意，他有三种生意模式。第一个生意模式就是利润率是2%，每一单挣的少，但是货物一年赚12次。也就是说一个月这个货物就卖掉了，卖掉之后资金回笼，拿这1万块钱再进一批货，再卖，...
HR必备的财务思维（一）
本文整理自闫静老师主讲的华博咨询线上课程《人力资源必备的财务知识实务分享》
今天想跟大家分享两个方面的内容，一个叫经营者的仪表盘，一个叫财务指标的分解。为什么想跟大家分享这两个内容呢？首先我们作为HR，是帮助老板去做决策的。我们招人，然后用人力的知识帮老板去组织生产、经营，最终达到目的。那么在管人的过程中，会给高管一些绩效指标，这些绩效指标到底怎么设才是正确的做法？所以我今天就想把这个主题跟大家好好讲一讲。
稻盛和夫说过一段话，“在会计领域看起来非常复杂的经营状况，如果用数据极为单纯的表达出来，就会清晰地反映出真实的状态。”什么意思...
上接战略下接绩效（七）
本文整理自周洪超老师主讲的华博咨询线上课程《上接战略下接绩效》
我为中车做过一些人力资源的KPI管理体系，还有武汉中英、湖北中英的薪酬绩效体系。我们来看一下中车的项目，中车把这个项目交给我来做原因是什么呢？他们的职能部门人力资源部有100多号人、财务部门有100多号人，企业比较大，下面有20多家其他公司，还有一些分子公司也比较多，所以这个是基于专业职能部门的管控和运营规划管理，主要是推动职能部门系统化的管理，牵引业务转型升级，有效承接公司的各项发展目标。我做的时候发现它们的战略和年度经营计划脱节，因此我就提出了职能的定位，从事务型转向管理型，从职能型转向业务服...
上接战略下接绩效（六）
本文整理自周洪超老师主讲的华博咨询线上课程《上接战略下接绩效》
说到薪酬的时候，就不得不说我们的绩效也存在问题，薪酬搞不好，绩效一定会存在问题。如果薪酬搞得好，绩效搞不好，只能说绩效存在问题。如果薪酬搞不好，绩效和薪酬同样都会搞不好。绩效通常会出现的第一个问题，很多考核都是走了过场，交了作业，做了老好人，每个人的评分都是好的，导致考核失效。甚至还有的考核不是真的为了考核，是为了发工资，因为绩效考核表交不上去，绩效工资不会发。我在给武汉一家企业做咨询的时候，他们就有很明确的一个问题存在，人人的考核都是100分，那么真的是人人都那么好吗？不可能。第二个问题，指标太...
上接战略下接绩效（五）
本文整理自周洪超老师主讲的华博咨询线上课程《上接战略下接绩效》
这里有个案例给大家分享一下。这家企业也是在湖南岳阳，我去调研的时候发现他们只是做财务的会计和出纳工作，通常我们叫财务核算或者账务处理的一些工作。但是他们企业要大发展，要大发展就意味着要进行对外融资，还有一些项目要投资建设，对固定资产要进行主动管理。那么这些工作就需要有钱，要钱的话就要做好应收应付的管理和周转。因此我提的定位就是财务经营管理上分析提升，由生产成本监控提升到成本预算管理上，例如对于投融资、项目申报、资产管理、应收应付的职能，全面承接战略发展的一个规划。那么到了第三年，会计就增加一名，每...
上接战略下接绩效（四）
本文整理自周洪超老师主讲的华博咨询线上课程《上接战略下接绩效》
我这里有一个案例，我曾经做过的一个咨询案例，第一天做了宏观环境分析、行业分析和竞争对手分析；第二天做了整体规划、战略和业务职能规划；第三天做了年度经营目标和目标签约，同时做了宣誓，最开始我们也做了一些小组竞赛和PK活动，是直接出成果了。整个内容就分了宏观环境分析、行业分析、竞争对手分析、主要客户画像、内部能力与自然分析、十四五规划、九方装备的总结和年度经营计划目标，给大家简单的过一下。
首先是宏观环境分析，有哪些有利的一面和哪些不利的一面；然后地方的不同事业部，我们也做了宏观环境分析，行业分析是...