你拿什么去PK？
——论企业综合竞争优势
（一）综合竞争优势在现代企业竞争中的重要性
现在企业，如果说市场中没有竞争，那绝对是假的。一个企业，想依靠技术垄断、政策保护，在一个空白的市场中独享利润，那也是绝不可能的。
机会机会，只有在危机中才有机会。对于竞争，我们也应该乐观的去看待，有竞争才会有进步。曾经，对于中国加入WTO，国际企业巨头大举进入，国人一片呼声：狼来了。那么，狼来了，到底是好事还是坏事？事实证明，随着国际企业巨头的不断进入，不仅带来了先进的经营管理理念和经验，同时，在我们与狼共舞的同时，也大大提高了我们与狼共存的生存能力和竞争能力，我们自身也取得了很大的进步和发展。我们不应该害怕狼的到来，重要的是，我们更应该使自己也变成一只狼，一只具有灵敏的嗅觉、快速反应的速度、快跑的能力的狼，提高自身的对抗和竞争优势，只有使自己也变成一只狼，一只更有血性的狼，在与狼的竞争中，才能取得胜利。
要与狼共舞，就要具有与狼共舞的基本实力和条件。可以想象，一只羊，一只在奔跑上没有速度，在PK上没有实力的羊，是无论如何也无法与狼对抗的，那最后只有成为狼的口中之美食。企业间的竞争，就如同一场混战，谁能在这场混战中取胜，不仅取决于一个方面，也不只是取决于企业的核心竞争力，而是企业综合竞争优势的体现，是企业综合竞争优势间的一场全面博奕，适者生存，强者取胜，这是自然法则，亦是市场竞争法则。
一提到企业竞争优势，我们首先想到的就是企业核心竞争力，实际上企业竞争优势并不单一的指企业核心竞争力，核心竞争力只能是企业综合竞争优势系中的一个方面，一个最为突出，一个最具有竞争实力的优势，而并不是企业竞争优势的全部，这完全是两个概念。
当今世界，衡量一个国实的标准是一个国家的综合国力，这个综合国力就包括了一个国家的各个方面，经济、军事、教育等等；同样，衡量一个企业的标准也是包括了企业成本优势、物流流通、人才、科研、资本、营销等等在内的综合优势，而不仅仅是具有成本优势或营销优势的某一个核心竞争力。
六七十年代经济匮乏时代，企业间的竞争是产品的竞争，只要你能生产出适销对路的产品，你就能取得竞争的优势和胜利；八九十年代是生产过剩时代，企业间的竞争是营销的竞争，对企业而言，不仅要生产出好的产品，而且还要会哟喝，懂市场营销。那么，对现在的企业而言，就是一个综合竞争优势的PK，你即使会营销，产品卖的好，但如果你的产品没有成本优势，在成本低线之下出售产品，你卖的越多，意味着亏损也就越多；同样，如果你的产品科技含量再高，产品再好，如果不能被市场接受，被消费者认可，那你很可能还不如一个假冒伪劣产品卖的好；还有，昔日的爱多，市场销量、产品知名度等都占有绝对优势，但企业的资金链却不具备任何优势，最后的命运只能是在竞争中被自然法规所淘汰，以及505、红桃K等，这些并不可悲，只有通过这些，才能让我们的企业认识清楚自己应该怎样在市场竞争中去PK？拿什么去在市场竞争中PK？
中国的解放战争，毛蒋之战，共产党有没有核心竞争力，国民党有没有核心竞争力？毫无疑问，双方都有各自的核心竞争力，而且国民党在核心竞争力方面明显的更占有优势，正规军队，高级装备，但为什么最后会有毛之胜而蒋之败呢？只能说是共产党在综合竞争方面较之国民党更肯有竞争优势，公关：国共的较量，不仅仅是军事的较量，还是一场争取人心的较量，一场公关之战，很显然，毛泽东在这一方面比蒋介石的认识更为深刻，做的更好。两个人除了写文章互为攻击之外，毛还首先拉起抗日的大旗，抵抗外敌入侵，迎合了全国人民的心声，而再看蒋介石，却是“攘外必先安内”，正如毛泽东所言，中国的社会主义战争是一场人民的战争，只有首先取得了人心，才能取这场战争的最后胜利；目的：共产党是为正义面战，为人民而旧战，为新中国而战，而蒋却是为政权而战，为私利而战，为阶级而战；管理：共产党是中央集权制，高度统一，上下一心，战略能得到很好的落实和执行，而蒋介石却是军阀害据，各怀一心，往往是协调不统一，自保实力，以致坐失战机。曾经，有好几次，国民党完全可以吃掉共产党，可结果为什么是没有呢？
简单的举个例子：有两个企业A和B，他们在市场上开始竞争和较量，首先当然是暗自发力，打一场营销战，当打得难分难解，难分高下时，下一轮的拼杀就是价格，这里面考验企业的就是企业的成本优势和资金优势，在这个阶段，很可能有一个企业就要在竞争中死去，但如果没有，他们可能又要回到理性竞争中来，开始拼研发，看谁能更好研发出更好的产品，进行产品更新换代，以占领市场份额，谁慢一步，谁就会落后。然后就是重新开始这个循环。在这个竞争循环中，我们明显的可以看到，A和B的较量并不是企业某一个方面的较量，除过表面，还有背后的物流、人才、管理等各个方面的较量，这个时候，体现的就是企业综合竞争优势，而核心竞争力并不能起到绝对的作用和主导作用。
也就是说，现在企业的营销环境已经发生了很大变化，企业要发展，在这一场新的、全面的企业力量PK中获胜，就必须对当今的市场环境和营销环境有一个清楚的认识，不仅要做到战略正确，战术得当，还要做到有的放矢。
当今企业营销所面临的环境明显地表现为以下七大特征：
1、 全国化：
随着中国改革开放的深入和市场经济的不断完善，建国初期的计划经济、双轨制的经济体制已经一去不返，地方性、区域性特征也已经被全面打破，随之而来的是全球经济一体化，全国市场一体化。现在企业，只有位于地方的企业，属于地方的企业，而没有只在本地营销的企业，只有面向全中国的企业，放眼全国、甚至全球进行规划、营销、发展的企业，只有这样，企业才能更好的生存，取得更大的发展空间。海尔从一个濒临倒闭的地方小企业发展成为一个全国性大集团公司，继而走出国门，挺身世界500强，不仅仅取决于海尔的企业文化和张瑞敏，更取决于海尔对营销环境变迁的准确认识和超强把握。
全国市场一体化，对企业的要求将随之全面升级，因为企业要面对的也不再是只在地方内进行的小范围内的竞争，而是面向全国，更多的行业竞争对手之间的竞争，不只是面对一个，而是很多高手之间的较量和过招、抗衡，能生存说明还可以，而要取胜，则要全面领先。
2、 信息化：
互联网和经济的飞速发展、社会进步，带给人类的是生活方式的全面改变，而带给企业的则是要掌握和应对信息的快速传播、全面共享。信息化时代带给企业的不仅是可以更快、更全面、更准确了解和掌握市场动态、消费需求，以便快速反映、调整策略；信息化时代也让企业全面置身于全国、全世界人的监督之下，这就需要进行阳光作业，而且要有危机公关的能力，否则，一件在以前可能让企业侥幸避免的灾难，而在现在则无法逃避，如果企业没有很好的危机公关准备和能力，就可能受到莫大的损失，甚或是灭顶之灾，三株集团、爱多不就是很的例证和血的惨痛教训吗？同时也是企业面临信息化时代的一个很证明。
3、 资本化：
现代企业间的竞争同样是一场资本的较量和博奕。有资本实力的企业不仅可以凝聚管理、营销、科研方面的尖端人才，建立企业核心竞争力，还更利于企业去打一场战略正确的持久战役，提高企业竞争优势，从而迫使竞争对手退出战役，退出竞争的舞台，取得竞争的胜利，实现企业的长远发展。强大的资本也利于企业抓住稍纵即失的机会，取得更快、更大的发展，例如仅仅只有六七年发展时间的蒙牛乳业，如果没有第一次的成功融资，那就不会有蒙牛的成功股份制改造和上市，也不就不会有今天的蒙牛王国，那全国也就更看不到风靡的“超级女声”了；如果没有第一次的成功融资，蒙牛今天可能充其量还只是一个地方性小企业，或者也可能早就被兼并或收购，更惨痛的是，可以也早就被挤出了历史的表演台。
4、 品牌竞争：
品牌无国界，品牌竞争也是市场竞争的最高阶段。麦当劳、肯德基是美国品牌，同样受到国人的喜爱和追捧，据说，麦当劳上海首家店开业当日营业额曾创下世界之最，由此可见一般；海尔是中国企业，可其产品在国外同样受到认可。
品牌的核心内涵就是要传递给消费者的核心利益（即品牌究竟要带给消费者什么），是企业针对消费者的市场承诺，对企业而言，品牌就是利润，源源不断的利润。当今中国，人们的物质生活水平比以前已大有改善和提高，人们对产品的选择，不仅仅只取决于其产品本身的使用价值，人们对产品的附加价值，也就是品牌溢价愈来愈重视，这也就是品牌能在当今天中国大行其道的原因所在。品牌不仅能使企业战胜竞争对手，也能为企业带来更大的溢价价值，使企业在同样的产品上取得更大的利润空间。
在今天的市场环境下，企业要面临的竞争就是：品牌的竞争。需要说明的是，品牌的建设是一个长期的过程，而不能有急功近利的心态，问题是我们中国的企业家大部分心态都还不够成熟，总希望花个千百万的就弄个知名品牌出来，那是不可能的，也是不长久的。在国外，推广一个知名品牌的时间是至少需要3—5年，品牌达到一定知名度后的每年投入也至少需要1000万美元来进行维护。
5、 买方主导：
现在的市场是一个以消费者为中心的时代，这一点，已无疑得到了所有企业和业界人士的认可和赞同，任何产品，无论你的技术含量多高，质量多好，价格多么便宜，你如果还是闭门造车、一拍脑袋造出来的，如果不能满足消费者的需求，或者说消费者不卖帐，很显然，结果一定是不乐观的。
这是一个买方主导市场，消费者决定一切的时代，对企业而言，企业的一切工作都必须围绕这一点来开展，以赢取消费者的“芳心”，也为企业赢取市场份额、利润、发展和壮大。
6、 分工细化：
科技的进步，社会的发展，结果不仅是社会生产力、人力资源成本的大幅度提升，也使得社会分工进一步细化。企业结构也由过去的产、供、销一条龙全能型逐步走向专业化结构的单一型。企业职能部门的设置也必须以这一点为基本原则，以成本、效率为准则，使企业在各种价值链的价值活动中取得优势，企业的工作重点应该放到真正能为企业带来竞争优势的科研、营销等工作中去。不能认识到这一点，如果企业还继续沿袭传统的经营模式，必将会被时代所抛弃，在竞争中被淘汰。
7、 技术革新：
创新就是生命，对一切而言，莫不如此。任何时候，任何时代，产品的创新和更新换代都从来没有象现在这样如此之快过，尤其是以IT行业为代表，每4—6个月时间，产品就要全面升级一次。在技术革新的路上，任何企业都不能忽视，SONY公司保持几十年的经营强势，而每年公司的自主开发新品和申请专利项目高达千个。曾经的南极人，以一个创新的“保暖”火极一时，而现在，却被“高科暖卡”取而代之。
综合上述，现代企业竞争，是企业综合竞争优势的竞争，而核心竞争力也只能作为企业的一个优势方面，并不能保证企业在竞争中取得最后胜利，企业要在这场竞争中取得最后胜利，就必须全面提高企业的综合竞争优势，在各个方面都必须占据领先，至少综合各方面因素所产生的综合优势要大于竞争对手才能取胜，而核心竞争力只能作为一个重要方面进行重点建设。
（二）企业综合竞争优势中的企业竞争战略与产业结构
企业竞争优势就是企业前进和发展的动力，源源不断的源动力。核心竞争力是推动企业前时中的一个主要力量，而其它竞争力，绝不能成为阻碍企业前进的负动力，只有企业各个方面的竞争力都能成为企业前进的动力，而不是阻力时，才能形成合力，形成综合竞争优势，一齐发力，推动企业这个巨船更稳、更快的前进和奔跑。
就象那个动物拉车的故事一样：一天，鸭子、鱼和天鹅三个同时发现了一个装满食物的小车，他们商量先一起把车子拉到一个没人看到的地方，然后一起美餐一顿。他们一起发力，结果发现车不动，是不是没使劲，还是车子太沉了？于是他们使出全身的力气，拉啊拉啊，拉了老半天，车子还是纹丝不动。
从力学的角度看，他们三个虽然都用了力，但力的方向不同，一个斜往下拉，一个垂直往上拉，而还有一个是水平方向往前拉，结果力都彼此分解了，所以车子一个方向也不移动。这虽然只是一个简单的故事，但却告诉我们一个深刻的道理，那就是，企业的竞争优势就是企业前进的动力，要使企业前进，那么，企业的各种竞争就必须朝一个方向使力，形成一个中收，形成合力，只有这样，才能克服摩擦力和阻力，才能使企业前进，否则，即使企业有很多竞争优势，那么企业还只能是原地不动，从动态和竞争的角度来理解，别人在前进的同时，你不前进其实也就是在倒退。这就是，很多企业发现，或者说迷惑不解的一个问题，经过几年的快速成长以后，企业在很多方面具有一定的优势，在市场上也具有一定的竞争力，企业也费了老大功夫，可就是不见企业能够有所进一步发展和进步的原因，也就是所谓的企业成长上限问题，事实上，这个时候，企业并未到所谓的真正成长上限。
企业要发展，要壮大，就必须要面对竞争，而且是越来越激烈的竞争。竞争是企业成败的关键所在，竞争决定对企业经营业绩有所贡献的各种活动是否适当，例如创新、有凝聚力的文化或者有效的实施。在这里，这竞争实力意指企业的综合竞争优势。
根据兰氏法则，企业要具备综合竞争优势，并取得成功，战略至关重要。
竞争战略是企业要在竞争发生的产业宏观舞台上追求一种理想的竞争地位，竞争战略旨在针对决定产业竞争的各种作用力建立有利的、持久的地位。竞争战略的选择由两个中心问题构成，第一个问题是由产业长期盈利能力及其影响因素所决定的产业机会和吸引力。并非所有的产业都提供均等的持续盈利机会，产业固有的盈利能力是决定该产业中某个盈利能力的一个必不可少的因素。第二个中心问题是决定产业内相对竞争地位的因素，在大多数产业中，不论其产业平均盈利能力如何，事实上，总有一些企业比其它企业获利更多。
这两个问题的任何一个都不足以指导对竞争战略的选择，即使在一个非常有吸引力的产业中，如果企业选择了处于劣势的竞争地位，也许仍不能取得令人满意的利润。反之，萧条产业中处于优势的竞争地位了只能获利甚微，即使付出更多努力来增强这种地位也无济于事。
一、产业结构简析
决定企业盈利能力首要的和根本的因素是产业的吸引力。竞争战略一定是源于对决定产业吸引力和竞争规律的深刻理解。竞争战略的最终目标是要运用这些规律或根据企业的偏好来理想地加以改变。任何产业，无论是国内的还是国际的，无论生产产品或提供服务，竞争规律都体现五种竞争的作用力：新的竞争对手入侵，替代品的威胁，客户的侃价能力，供应商的侃价能力，以及现存竞争对手之间的竞争（如图1）。
潜在入侵者 产业竞争者 现有企业间的竞争 替代品 供方 买方 供方侃价能力 新入侵者的威胁 买方侃价能力 替代产品或 服务的威胁
图1
这五种竞争作用力综合起来决定某产业中的企业获取超出资本成本的平均投资收益率的能力。这五种作用力的综合作用力随产业的不同而不同，随产业的发展而变化。结果表现为所有产业从其内在盈利能力来看并不一致。在五种作用力都比较理想的产业中，例如医药业、软饮料业和数据库出版业，许多竞争者都赚取了可观的利润。而在那些一种或多种作用力形成的压力强度很大的产业里，如橡胶业、钢铁业和电子游戏业，尽管管理人员竭尽全力，也几乎没有什么企业能获得满意的利润。产业的盈利能力并非取决于产品的外观或其技术含量的高低，而是取决于产业结构。
如果五种作用力和它们的结构性决定因素仅仅由产业本质特征所决定，那么竞争战略将是着眼于选择正确的产业和比对手更深刻的认识五种竞争力的问题了。但是尽管这些确实对任何企业都是很重要的任务，并且是一些产业中竞争战略的核心，企业通常仍不会成为产业结构的奴隶。企业通过其战略能对这五种作用施加影响，如果企业能影响结构，那它就能从根本上改善或消弱产业的吸引力，很多成功的战略都在这个方面改变了竞争规则。
二、基本竞争战略
企业的定位决定了它的盈利能力是高于还是低于产业的平均水平，在产业务结构并不理想、产业的平均盈利能力并不高的情况下，定位合适的企业仍然可以获取很高的投资收益率。
企业的基本竞争战略优势有两种：成本领先和标歧立异。一个企业所具有的优势或劣势的显著性最终取决于企业在多大程度上能够对相对成本和歧异性有所作为。企业竞争优势的两种基本形式与企业寻求获取这种优势的目标相接合，就可引导出在产业中创造高于平均经营业绩水平的三个基本战略：成本领先、标歧立异和目标集聚。集聚战略有两种变形，即成本集聚和歧异集聚。这些基本战略如图2示。
竞争优势
相对低成本 标歧立异
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1．成本领先 |
2．标歧立异 |
|
|
３B．歧异集聚 |
广景目标
竞争
景框
狭景目标
图2
每一基本战略都涉及通向竞争优势的迥然不同的途径以及为建立竞争优势采用的战略目标景框来框定竞争类型的选择。成本领先和歧异战略在多个产业细分的广阔范围内寻求优势，而集聚战略在一个狭窄的单个细分中寻求成本优势（成本集聚）或标歧立异（歧异集聚）。推行每一种经营战略所要求的具体实施步骤因产业的不同而差别很大，正如特定产业当中可行的基本战略互不相同一样。然而，尽管选择和推行一种基本战略远非轻而易举之事，他们却是任何产业必须认真探索的通向竞争优势的必由之路。
基本战略的深层含意是竞争优势为任何战略的核心所在，而创造竞争优势要求企业做出选择——如果企业要获取竞争优势，它必须选择它所要获取的竞争优势的类型以及活动于其中的景框。“事事领先，人人满意”的想法只会导致平庸战略和低于平均水平的经营业绩，因为它常常意味着企业根本没有任何竞争优势。
三、基本战略与产业演化
产业结构的改变可以影响基本战略赖以建立的基础并因此打破它们之间的平衡。
结构变化能够改变一个产业内基本战略之间的相对均衡，因为它能改变一个基本战略的持久性或由持久性导致的竞争优势的大小。汽车业的发展史提供了一个很好的例子，在汽车业发展初期，福特根据市场情况率先采用了低成本生产和薄利多销为基础的全面成本领先战略，并取得了成功，迅速控制了全世界的汽车产为。基本战略另一场旷日持久的争斗发生在百货经营业，如凯马特和其它廉价商店以低管理费用和全国统一的商标为特征，采用成本领先战略，与其它传统的百货商店的抗衡。
四、基本战略与组织结构
每一种基本战略都意味着为取得成功需要不同的技能和要求，它们一般又转化为组织结构和组织文化上的差异。成本领先通常意味着严格的控制系统、管理费用最小化、对规模经济的追求以及对学习曲线的贡献，而这些则可能与企业力图通过创造性的新产品不断出台以使经营标歧立异的努力背道而驰。
每一种基本战略所意味的组织差异通常有许多含意，基本战略的思想也对竞争致胜的企业文化发生了作用。
对于多角化经营的企业，基本战略和组织之间的联系也有其含意。在多角化经营的企业中，存在一种很多业务单元追求同种竞争战略的倾向，因为在追求取得竞争优势的特别方法过程中，能增强技能和信心。此外，高级管理层也可在监督某种特定形式的战略过程中积累丰富的经验。
五、基本战略与战略制定过程
倘若竞争优势对企业的出色业绩起着关键性作用，企业战略制定的核心应该是基本战略。基本战略细化了通向企业民寻求的竞争优势的根本途径，并且提供了在每一相关领域所采取措施的内容。然而，在实践中，很多战略计划只列举了实施步骤，而没有清晰明确地指出企业现在何种竞争优势，寻求获取何种竞争优势以及如何实现。这样的计划在其制定的过程中大概会忽略竞争战略的基本目标。同样，很多计划建立在对将来价格和成本的预测上，而这些预测几乎注定是错误的，因为它并非建立在对产业结构和竞争优势的根本的理解之上。这些产业结构和竞争优势则无论实际的价格和成本如何都将决定盈利能力。
（三）企业综合竞争优势的类型
一、企业价值链竞争优势
每一个企业都是用来进行设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种活动的集合。所有这些活动都可以用价值链来反映出来，即企业价值链。所以，使用系统性方法来考察企业的所有活动及其相互作用对于分析竞争优势的各种资源是十分必要的。企业价值链体现在企业广泛的一连串活动中，可以分为供应商价值链（上游价值）、渠道价值链和买方价值链，企业的价值活动从作用不同可分为基本价值活动和辅助价值活动，基本价值活动是涉及产品的物质创造及其销售、转移给买方和售后服务的各种活动；辅助价值活动是辅助基本活动并能过提供外购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能以相互支持。
因此，企业的价值活动是竞争优势的各种相互分离活动的组成。每一种价值活动与经济效果结合是如何进行的，将决定一个企业在成本方面相对竞争能力的高低。每一种价值活动的进行也将决定它对买方需要以及标歧立异的贡献。与竞争对手的价值链比较揭示了决定竞争优势的差异所在。
二、成本领先竞争优势
成本优势是企业可能拥有的两种竞争优势之一。成本对于标歧立异战略极为重要，因为标歧立异的企业必须保持与竞争的近似成本。除非由此而得的溢价超过标歧立异的成本，否则标歧立异者就不能取得出血的业绩。
如果企业进行所有价值活动的累计成本低于竞争对手的成本，它就具有成本竞争优势。成本优势的战略价值取决于其持久性。如果企业成本优势的来源对于竞争都来说是难以复制或模仿的，其持久性就会存在。企业如果向买方提供可以接受的价值水平，以便其成本优势又不为售价低于竞争者的需要所冲销，成本优势就会带来超额收益。
一个企业的相对成本地位取决于：一是相对于竞争对手的价值链构成；一是相对于每一项价值活动的成本因素的相对地位。
成本优势只有在企业能够维持它时才能产生高于平均水平的效益。不能持久的方法所改善的相对成本地位，可能使企业得以保持成本等价或成本近似，但企业奉行成本领先战略的企业必须开发成本优势的持久性来源。
如果有防止竞争者模仿成本优势来源的入侵或移动壁垒存在，它就会具有持久性。成本优势的持久性因不同的成本因素、不同的产业而不尽相同，但具有有持久性的成本因素却是一样的。
1、规模：规模是一个关键的入侵/移动壁垒，仿效规模的代价通常是巨大的，因为竞争对手必须购买市场份额。
2、相互关系：同姐妹业务单元之间的相互关系能迫使一个竞争对手进行多角化经营，以求与一种成本优势相匹配，如果相关产业的入侵壁垒很高，持久性就会高。
3、联系：联系常常是企业所难以觉察的并且需要进行各部门之间或者与独立供应商和销售渠道之间的协调。
4、学习的专有：学习在实践中是难以取得的，如果学习能保持独家专有，那么竞争对手要迎头赶上也是相当困难的。
5、创造独家专的产品或工艺技术的政策选择：如果创造发明作为专利或机密被保护起来，那么竞争对手要模仿创新产品或新生产工艺往往困难重重，工艺革新因为保密比较容易，常常比产品创新更能持之以久。
三、标歧立异战略竞争优势
如果一个企业能够提供给顾客某种具有独特性的东西，那么，它就具有了有别于其竞争对手的经营歧异。企业可能具有两种竞争优势，经营歧异性便是其中之一。成功的标歧立异战略源于企业所有活动之间的相互协调，而不仅仅取决于营销部门。当企业具有了区别于其竞争厂商的经营歧异性，歧异优势可以使企业控制溢价，使其在一定价格下出售更多的产品，或者在周期性或季节经济衰退时，获得诸如买方忠诚等相应的利益。如果企业获得的溢价超出为经营歧异性而追加的费用，那么经营歧异性就会使企业获得更出色的业绩。企业的经营歧异性可能满足某个产业中众多的买方需要，也可能满足有特殊需求的一小群买方。
标歧立异战略：歧异性来自创造买方价值的独特性，它可以通过满足使用标准或信号标准加以实现。持久的经营歧异性仍需要企业从事一系列对购买标准发生影响的独特性价值活动，满足某些购买标准只需要企业成功地从事一种价值活动——例如精明的广告，其它购买标准则受企业其它活动的影响，如交货期受生产作业、发货后勤以及订单处理等因素影响。
标歧立异战略最主要的是它的持久性，除非经营歧异性的来源始终对其买方具有价值而且不易被竞争对手模仿，否则它就不可能长期产生溢价。因此，企业必须找到受以各种壁垒防护而不为竞争对手模仿的持久的独特性歧异来源。
标歧立异的持久性决定于两个方面，一是经营歧异性的买方连续可见价值，二是竞争对手不模仿。但买方的需要和认识将改变的危险总是存在，因此就会抵销特殊形式的经营歧异性的价值，竞争对手也可能要模仿企业的战略或超过企业所选择的标歧立异战略的基础。相对于竞争对手的企业经营歧异性决定于它的来源，如果要做到持久，必须将歧异性建立在具有进入壁垒以阻碍竞争对手模仿的各种来源之上。如：专有的学习、联系、内部关系，以及先行者的优势等。
歧异之路：企业可以通过两条基本途径增进经营歧异性。企业可以通过正在开展的价值活动使企业更具独特性，或者用某些方法重构企业价值链而增进独特性。
企业具体可以通过以下方法增进经营歧异性：
1、在价值链中增加经营歧异性的来源：一个企业常常可以在附加的价值活动中开发独特性的来源，从而提高其歧异性总体水平。企业的每一个价值活动都应该得到仔细查看以便找到加强买方价值的各种新方法，如：一些半导体制造商正在向承担其集成电路块最后阶段设计的买方提供计算机辅助设计设施。
2、使产品的实际使用价值与使用意向一致：由于买方实际使用产品的方法决定产品的效益，如果企业不能把实物产品使用和使用意向按下列原则统一起来，经营歧异性反而会成为包袱：
．在了解买方怎样实际使用产品方面投资；
．修改产品，使买方易于正确使用；
．设计实用手册以及其它种类的使用说明书，而不是把这个问题留到事后；
．向买方提供培训资料和教育以提高实际使用效益，培训可直接进行也可通过销售渠道完成。
3、用价值信号加强使用标准的歧异性：如果一个企业不对信号标准给予足够重视，就不可能获得经营歧异性带来的成果。用来影响信号标准的活动必须与企业经营歧异性的使用使用标准的意向基础相一致。除此之外，经营歧异者必须能够在产品售出后消除买方的疑虑，使买方认识到他们的选择是正确的。
4、将产品与信息紧密联系在一起通常能增强经营歧异性：如上所述，有关产品怎样工作，怎样使用，以及怎样维护的有效说明可以把产品的使用意向与实际使用统一起来。
四、技术竞争优势
技术变革是竞争的主要驱动力之一，在产业结构变化以及新兴产业创造方面发挥方面发挥着重大作用。它还发挥着巨型均衡器的作用：侵蚀那些其邻地防御坚固的企业的竞争优势，同时将其它企业推向竞争前沿。当今的大企业，许多是从他们能加以利用的技术变革中脱颖而出的，如微软、新浪、阿里巴巴等，在所有能够改变竞争规则的因素中，技术变革属于最显著的一种因素。
如果在决定相对成本地位或歧异化方面作用显著，技术就对竞争优势产生影响。由于技术体现在每一价值活动中，包含于在各种活动间建立的联系中，因此可对成本以及歧异化产生巨大影响。如果技术影响了如前所述的各种成本驱动因素或是价值活动独特性的驱动因素，那么它将影响成本或是歧异性。
技术除了自身对成本或歧异性产生影响，还能过改变或影响其它成本或歧异性驱动因素来影响竞争优势。技术开发能够提高或降低规模经济，使以前不存在的关联成为可能，在时机选择优势中创造机会，并对几乎每一种成本或独特性驱动因素都产生影响。这样，企业能够应用技术开发、以有利于自身的方式来改变各种驱动因素，或使自己成为首先，而且可能是唯一一个利用某特定驱动因素的企业。
技术战略：技术战略是企业开发和运用技术的方法。虽然它包括正式研究和开发机构的作用，但由于技术对价值链存在普遍的影响，所以它的范围还必须更广些。因为技术变革有能力影响产业结构和竞争优势，所以企业的技术战略成为其整体竞争战略的基本组织部分。创新是向地位牢固竞争对手发起进攻的主要方法之一，尽管如此，技术战略只是整个竞争战略的一个组成要素，它必须与其它价值活动的选择相一致且因引得到加强。
技术战略必须涉及三大问题：
．开发何种技术
．是否在那些技术中寻求技术领导地位
．颁发技术许可证的作用
技术变怎样才能最好地增强企业的持久竞争优势，是在上述各领域作出选择的基础。
五、竞争对手带来的竞争优势
大多数企业都把竞争对手视作威胁。企业首先把注意力集中在如何战胜竞争对手夺取市场份额上以及如何防止竞争对手进入上。按照这种思路，竞争对手是敌人，必须被消灭掉。通常，也认为较多市场份额远比较少的市场份额要好，而经验曲线的信徒们强调支持这一观点。
虽然竞争对手的确可能构成威胁，但在产业中合适的竞争对手能够加强而不是消弱企业的竞争地位。“好”竞争对手能够有助于许多战略目标，可以增加企业的持久竞争优势以及改善所处产业的结构。因此，企业常希望能有一个或多个“好”竞争对手，为此甚至刻意放弃市场份额而不是试图增加市场份额。较多的市场份额常常糟过较少的份额。与此同时，企业应当在保持与“好”竞争对手的相对地位时，集中力量攻击“坏”竞争对手。
竞争对手不仅对竞争有利，而且对企业的益处也多于人们通常所认识到的。企业永远不要在竞争对手面前自满，也不能放弃寻找获得竞争优势的途径。持久的竞争优势是获取优越绩效的唯一可靠途径。但是，与此同时，企业必须明了谁是进攻的对象，以及它面临的一系列竞争对手将如何影响产业结构。各个竞争对手将对竞争优越产生不同的影响。
竞争对手带来的战略好外：合适竞争对手的存在，可以带来许多战略上的好处，它们可归入以下四个基本类型：增加竞争优势，改善当前产业结构，有助于市场开发，以及扼制进入。
1、增加以下方面的竞争优势：
．吸收需求波动
．提高歧异化的能力
．服务于不具吸引力的细分市场
．提供成本保护伞
．改善与劳工或管理者的侃价地位
．降低反垄断风险
．增加动力
2、改善当前产业结构：
．增加产业需求
．提供第二或第三货源
．加强产业结构中的理想成份
3、协助市场开发：
．分担市场开发成本
．降低买方风险
．帮助技术标准化或合法化
．改善产业形象
4、扼制进入：
．增加报复的可能性和报复强度
．显示成功进入很困难
．封锁合理进入途径
．饱和销售渠道
总之，竞争对手既是福又是祸。仅仅将其看作祸害，不但要冒损害企业竞争优势的风险还要冒损害产业整体结构的风险。企业的竞争必须是进取性的，但不是不加区别的。
（四）结束语
综合竞争优势归根结底来源于企业为客户创造的超过其成本的价值，即所谓的顾客让流价值或品牌溢价价值。价值是客户愿意支付的价钱，而超额价值产生于以低于对手的价格提供同等的利益，或者所提供的独特的效益补偿高价而有余。
显然，综合竞争优势对我们而言还是一个很陌生和艰难的话题，我们的企业都还年轻，但随着时间的推移，不久的将来，十年，也许五年之后，这一课题就很快会摆上各企业的桌面，而且会成为一个刻不容缓、急待解决的问题，而这一问题的解决和企业综合竞争优势的加强绝非一日之功。所以，现在，谁能先走一步，不仅会带来企业发展和竞争上的实力增强，还能为长久的发展打下一个良好的基础。况且，我们要面临的挑战与竞争并不仅仅是国内的同行企业，我们还要与很多的具有丰富经验、完善管理，具有综合竞争优势的国外企业抗衡，同时，不仅仅是海尔、华为，还将会有更多的国内企业参与到国际市场的大环境中去，那么，我们的企业就应该在综合竞争方面具备一定的基础和实力，否则，怎么竞争，更谈不上国际化战略的成功了。正如前所言：一只羊，一只在奔跑上没有速度，在PK上没有实力的羊，是无论如何也无法与狼对抗的，那最后只有成为狼的口中美食。