（全文刊于《环球财经》2003年第10期）
1992经营年度（1992年8月1日—1993年7月31日）保时捷汽车公司净亏1亿2200万欧元，当时这家德国著名汽车制造商已到了“不知明天会被谁收购了去”的凄惨境地。短短十来年光景，这家曾走在死亡边缘的“名车之家”不但起死回生，而且活得生气勃勃，被称之为“踩上了加速器”。2001经营年度（2001年8月1日—2002年7月1日），保时捷公司不但摆脱了亏损的阴影，还创下了盈利4亿6200万欧元的业绩，当年的销售额也比上年增长了9%，达48亿欧元，创下了过去15年来的最高记录。
现任总裁“点石成金”
为保时捷带来V字型增长奇迹的是这家公司的现任总裁兼CEO温德林·维迪金（Wendelin Wiedeking）。从他担任保时捷最高经营领导人以后，公司业绩便逐步回升。维迪金的策略是打破保时捷一贯生产高级跑车的老传统，改变豪华型跑车制造商的形象，调整公司产品结构，在原有运动跑车的延长线上开发新品，拓宽市场面，并以品牌效应带动整个保时捷产品线。如2002年秋天推出的SUV（多用途跑车）“Cayenne”一面世便赢来大批订单，计划在2003年7月生产的25000台SUV，还没有投产就已被订购一空。Cayenne的热销为保时捷的发展带来了后劲。为保证后续生产能力，保时捷投资1亿2800万欧元在莱比锡建成了年产25000台Cayenne多用途跑车的装配工厂。
也许你不会想到，为保时捷带来新生的总裁兼CEO温德林·维迪金已是第二次加盟保时捷。20世纪80年代维迪金辞去了保时捷汽车公司的工作，在德国的一家汽车零部件企业供职，最后还当上了这家公司的总裁，当时由于经济不景气等原因，高级跑车市场正在急剧萎缩。保时捷跑车的销售量在1987年达到最高的49976台记录以后便年年下跌。1991年，当时才39岁的维迪金抱着重振保时捷雄风的决心重新回到了保时捷，并在公司经营最为凄惨的1993年就任总裁。
“我做的第一件事就是反思我们的产品结构。保时捷局限于生产跑车，有着非常不错的品牌形象，说它是高级跑车的代名词也不过分。但是高级跑车市场一开始萎缩它就显出了弱势。于是我们重新彻底地整理起技术开发部门的办公抽屉，从零开始研究一切开发计划。曾有人提出改产高级轿车，但最后我们找到了在高级跑车的延长线上振兴现有品牌的产品，那就是SUV。”维迪金谈起他的产品战略时说。
在传统产品的延长线上找到新的增长点
保时捷的创始人费迪南多·波尔舍是支撑20世纪初汽车婴儿期的一位德国发明家，1931年他创建了波尔舍即今日的保时捷汽车公司，1948年推出了第一辆运动跑车。
在德国的汽车王国中，戴姆勒·奔驰公司（现为戴姆勒·克莱斯勒公司）和BMW公司以生产高级轿车为主，大众汽车公司（VW）则占据了普通轿车的市场，保时捷以专业生产高级跑车分得汽车市场一杯羹。有一段时间，保时捷曾以贴牌生产（OEM）的方式向戴姆勒·奔驰提供运动跑车。
但是在强敌包围之中，保时捷在创造新的跑车概念、开发新产品上进展不顺。一度曾考虑过开发生产高级轿车和箱型货车，但又预料跟在奔驰和BMW后面挤入市场，每年的销售量不过也就几千辆，而SUV却是新的，竞争对手也刚刚涉足的市场。保时捷营销总监汉斯·里德尔（Hans·Riedel）说：“对于所有不想因为当了爸爸而牺牲跑车的人来说，多用途跑车是一种理想的车型。”终于，保时捷决定，将翻身的宝押在开发生产SUV上。
当时，缺乏经验是保时捷面临的最大的困难。除了以前曾经生产过少量的军用汽车外，保时捷连批量生产四门汽车的经验都没有。于是公司制定并谨慎推行了一个名为“E—1”的开发计划。先由维迪金总裁直属的班子人员召集公司的销售、生产、供应等部门的骨干，建立了一个由12人组成的精英小组，成员中有的甚至是在保时捷干了25年的老技术员。
工作的第一步是先彻底解剖、仔细研究别人的汽车。他们买来福特、戴姆勒·克莱斯勒、BMW等公司出产的SUV，由这12个小组成员和公司高层经营干部每人使用一周，连维迪金本人也不例外，这个星期开着BMW的SUV上班，下个星期则换坐福特的汽车。
就这样，他们在体验驾驶别人生产的SUV感受的同时，又融入更方便外出购物、上下班的各种功能，开发出保时捷自己的多用途跑车。曾经是这个12人小组的负责人，如今担任Cayenne事业部部长的克劳斯·格哈特·巴佩特以自信的口吻说：“保时捷既然做了SUV，其在加速性、操作性等性能上就要追求卓越，随后是在内外装饰上刻意满足高贵的感觉，这方面我们是不容有丝毫含糊的。”
具有70多年历史的保时捷公司，至今售出的汽车大约七成目前还在使用当中，这个数字从眼界很高的保时捷汽车爱好者呵护有加地使用他们的座驾就可得到证明。在产品性能上不辜负保时捷用户的期望同样是Cayenne所追求的。为达到这个要求，供应部门重新调整了零部件供应商的构成，座席向法国的一家为航空公司头等舱提供座席的公司订购，变速箱向日本AISHIN精机公司定购，一台Cayenne成了世界上优秀产品的集大成者。当然为降低生产成本保时捷也动了不少脑筋。比如汽车主体的底盘就是同大众汽车公司（VW）合作开发的，2002年秋天大众公司推出的一款多用途跑车同保时捷的Cayenne用的就是同一种底盘。如果从底盘开始自己设计的话，生产成本必定上升，所以在开发生产Cayenne时，保时捷“借船出海”，与同时期从零开始开发SUV的汽车制造商进行合作，结果Cayenne的生产成本得到有效控制，该车在日本的市场价为860万日元，而2003年3月上市的该公司最高级别的跑车价格是5000万日元左右。
破除门户之见 学习丰田管理方式
“维迪金总裁重返保时捷后花大力气做的第二件事是重新调整成本结构。当时公司内部有一种思想十分普遍，认为公司有许多水平很高的技术人员，生产着高性能的汽车。比起削减成本来，生产高速度的汽车要重要得多。我们公司生产的本来就是高价汽车，降低一两个零部件的价格对最终盈亏显不出什么影响来。因此对于当时的公司高层来说，根本上改变员工的观念成了当务之急。”Cayenne事业部部长巴佩特回顾说。
为此，维迪金专门到日本的丰田汽车公司学习，引进丰田的生产程序，如适时库存制（just in time）等，并邀请丰田生产方式的顾问、日本新技术研究所来公司进行指导。至今保时捷的员工仍能回想起1993年新技术研究所顾问刚来公司指导时的情景：“那个叫岩田的人突然间大声地叫嚷起来，把我们都吓了一跳。”在欧洲国家大声说话被人看作是没有教养的表现，但从日本来的顾问一看见车间里堆得如小山似的零部件和生产半成品便忍不住大叫起来。这种休克式疗法使得保时捷工厂原有的日尔曼人独有的工匠气质开始出现了变化。
现在，在工厂装配的汽车每台都有一个条形码，底盘、车体、零部件等库存都由同一个条形码来管理，零部件供应商也共同使用这一条形码，座席、轮胎等都按适时库存制及时送到流水线旁。流水线边上还安置一台监控器，显示出当天的的生产目标台数和现时到达的台数，此外还有报告异常的警铃和紧急制动装配流水线的开关，这些都是日本汽车装配工厂的翻版。
当然并不是一切都照搬日本的一套。保时捷的人事制度就很有特色。比如在斯图加特公司总部的工厂，汽车内部零部件装配、底盘和车体的安装等工序上，都是10人一组完成一道工序的。工人可在半年中将该道工序的所有作业从头至尾都做一遍，掌握技术。每隔半年可挑选自己喜欢的工序，等待加入。每个生产小组都有两人是熟悉全部作业内容的熟练工，其他都是助手。要成为熟练工，先要从助手做起。而每两个小组之上还有一个“师傅”，其主要职责是协调各道工序，管理现场的作业人员。他们穿的是不同于装配工的白色服装，车间里有自己的房间和桌子。
另一个独具特色的地方是，发动机的装配工和涂漆工是公司里受到特别尊敬的一个群体。掌握熟稔技能的员工先在一般的发动机装配工序上工作，只有再做出了成果以后才能调至高级跑车专用发动机的工序上，这里的装配不是流水线作业，而是一人一台装配发动机。他们可以在完工的发动机上签上自己的姓名。在车体涂漆工序中，最后的涂饰是由人工进行的，涂漆工也可在车尾灯的隐秘部位留下自己的签名。
就这样，保时捷在引入丰田方式提高生产效率的同时，也有效保留了德国式的工匠气质，提高了员工的生产积极性，为公司的重新崛起创造了条件。
为传统品牌注入新的活力
“以Cayenne为契机，今后我们仍将不断投入符合顾客需求的产品。我们已订出了直到2010年的新车开发计划，不但品种增加，产品结构也更加合理、充实。今后不会再单纯地追求规模的扩大，相比较起来，最大限度地提高保时捷的品牌价值才更有意义。”维迪金总裁说。
保时捷的这种注重品牌形象的良苦用心在销售第一线更让人真切地感受到。在一些地方，保时捷热门的跑车交货期都在一年以上。在这期间，公司并不是让顾客干等，而是想方设法提供各种旨在提升保时捷品牌形象的服务。如将汽车杂志上登载的各种有关保时捷汽车的文章剪下来寄给客户等。交车后，销售员仍会频频来到客户家中，了解发动机的情况，发现汽车脏了的话还帮着擦拭。因为他们明白，保时捷的客户大多是对汽车挑剔的人，到位的服务是开启新的需求的钥匙。
确实，保时捷的最大资本就是它的品牌。当其他的大公司在陷入经营危机时仍拼命朝着年产几百万台的目标奋进，意图成为具有品牌力的企业时，保时捷却以年产二、三万台的规模赢得了连小孩都知道的品牌知名度。而今，维迪金总裁别具一格的品牌策略则赋予保时捷以新的生命力。他说：“品牌这东西就是要经常打磨，不断修正的，为的是能经常给顾客以新鲜感。有好多汽车制造商煞费苦心地推出好几个新品牌，但如果品牌和名称、产品力不一致的话，那就毫无意思了。品牌就是‘信赖’，就是倾听消费者的声音，然后制造出让他们满意的产品来。”
维迪金曾一度打消在保时捷获得升迁的念头而辞职，也许离开了保时捷后，使它站在了旁观者的角度，客观地发现了这家老牌企业之所以衰落的根源，从而促使他宁可“羊吃回头草”，也要返回老家重振保时捷的昔日雄风。
对保时捷成功复苏的几点分析和思考
保时捷这家老牌企业复苏的例子确实是耐人寻味的，稍作分析就可归纳出以下几点。
一是它不因循守旧，敢于打破持续了数十年的旧框框，挣脱保时捷只是生产、销售超级豪华跑车的车商的桎梏，不拘泥于原本就狭窄的高级跑车市场，将发展的眼光投向更为广阔的家用轿车市场，并成功地将保时捷的品牌赋予新型产品之中，人们并不因为保时捷除了出产高级跑车之外还生产其他的衍生产品而改变对保时捷品牌的看法，相反，由于保时捷原本就是品位、高贵的象征，所以，对它新开发的产品更觉得在品质上是有保证的。
二是当在原有的产品市场出现萎缩的情况下需要寻找新的增长点时，保时捷不是盲目的“抓到篮里就是菜”，而是审势度时，分析自己的技术优势和生产特性，分析市场的情势和竞争对手的情况，然后确定新的开发产品。保时捷没有盲目地上高级轿车和其他类型的汽车，而是在跑车产品的延长线上选中了多功能跑车这一既有广大的市场空间，又符合保时捷原有高级跑车品牌形象，而且在技术上尚未完全成熟的产品，一举获得成功，成了保时捷保持持续发展的“火车头”。
三是摒除门户之见，向同行学习确实有效的生产管理经验，但又不是照搬硬套，而是将别人的先进的东西移植在自己的值得保留的管理方式上，形成新的独具特色的管理制度和管理方式。保时捷总裁维迪金亲往日本丰田汽车公司，学习丰田式的生产现场经验，带回来后还不够，还请了一家日本经营咨询企业的顾问到生产现场进行指导。东方人的管理智慧加上日尔曼人严谨、一丝不苟的工作态度便形成了保时捷别具一格的生产管理制度和方式，为企业进入良性发展提供了基础保证。保时捷的改革和发展经验对我国汽车企业来说，不也有许多值得借鉴参考的地方吗？