（全文刊于《环球财经》2003年第12期）
以生产、销售家化用品为主的花王公司，在尖端技术方面并没有给人留下什么印象，但其在经营上锐意革新的势头却从未有任何的减弱。早在上世纪60年代中期，花王就引进了不同产品的利润管理系统，那时候还没有什么IT之类的词语，但它已在着手调控各个产品带来的利润的投入方向，以保持持续的增长。1999年，花王又比索尼快一步，在日本率先导入EVA（经济附加值）这一经营指标。
“花王公司有着积极引进有益制度的灵活性。”摩根斯丹利证券股票调查部总经理（managing director）银林俊彦这样评价。或许是这个原因，尽管花王销售额的74%、营业利润的86%均来自国内市场，国际知名度并不怎么高，但外国人股东的比例却达到36.5%。
连续17年每年削减百亿日元经营成本
花王力量的源泉究竟来自哪里？用一句话来概括的话，那就是花王社长经常挂在嘴上的“健全的危机意识和对现状永不满足的精神”，那是推动花王持续成长的的根本动力。
以降低成本为目的，始于1986年的TCR（Total Cost Reduction）活动就是一个象征。从开发、生产、销售到物流，全公司的所有部门形成一体，每年提出并实施1000项降低成本的改进措施，至今已连续17年每年削减经营成本100亿日元。其活动的彻底性决不亚于TCR的创造者丰田公司。
TCR的成效从成本对销售额的比率（销售额成本率）变化就可清晰地反映出来。在开展TCR活动之前的1985年度是58.1%，而2002年度是42.3%。负责生产和TCR活动的花王常务董事出光保夫充满信心地说：“尽管每一项都是小小的改进，但连续10年积累下来就是了不起的技术革新。”
支撑花王的销售和市场活动的正是通过长年的TCR活动不断提高效率的生产和产品技术，亦即产品制造的能力。在生产品种达到900种以上的情况下，花王根据不同产品的特点，不断变换生产流水线，这种变换除了大的流水线变更外，还有平常不断的小规模的改进，以提高效率。因为花王的本质就是“柔软的制造业”。
从社长后藤卓也提出的“创造附加值”的视点出发，2000年起，花王又将TCR的概念进一步加以发展，开展了VCR（Value Creating Revolution：价值创造革命）活动。“除了降低成本之外，我们还致力于在原有成本基础上提高价值，或者超越成本上升部分提高价值的活动。”常务董事出光保夫说。
2001年4月对浓缩洗衣粉Attack（洁霸）的改进就是一个典型的例子。该产品自1987年推向市场后，因用量少、洗净度高很受欢迎。但花王仍未停止对产品的改良，到现在，包括大大小小不下20次的技术改进，浓缩洗衣粉Attack的颗粒已缩小到原来的四分之一，溶解于水中的速度提高了4倍。
微小颗粒的开发还带动了生产工艺的进步。首先是重新改造了液体洗涤原液粉末化的干燥工艺制造方法，流水线还是原来的的那些，但生产能力却提高了四分之一。然后再对干燥设备进行改进，又将生产效率提高到原来的1.2倍。这两项TCR活动使得花王可以将生产浓缩洗衣粉Attack设备从四家工厂集中到两家工厂。生产流水线的集中，就花王而言，是生产效率进一步提高的结果，而不是为了限制生产。自从浓缩洗衣粉Attack面世以来，它始终在日本的洗涤用品市场保持第一。每年1700亿日元的洗涤剂市场到现在还占有48%的份额。
一群执着追求不屈不饶的花王人
当然，单依靠提升成本竞争力是难以保持企业的持续发展的。从1999年起，在日本洗涤、清洁用品市场占据四成份额的花王公司开始涉足前景看好的保健品市场，当年推出了健康烹调油，2003年5月又推出了具有减肥功能的“健康绿茶”。虽然这些产品的售价都高于竞争产品，但销售势头仍十分强劲。“尽管售价比竞争产品高，但只要消费者认可它的价值，他们仍然愿意买它。”花王社长后藤在分析产品热销的原因时说。
确实，在经济十分疲软的形势下，花王反而一连推出了多个价格比竞争对手高的产品，如2003年4月推出的洗涤剂“Attack漂白剂in”、纸尿布“Merrys”等，它们的售价都比竞争产品高。花王之所以有这样的自信，关键在于其产品有着较强的商品力，而这种商品力则源自于一群不屈不饶、执着追求的花王人。
花王首次推向市场的饮料“健康绿茶”因得到政府有关部门“特定保健食品”的认可和一句“面向在乎身体脂肪的人们”的广告词而吸引了40岁以上消费者的眼球。该饮料的一大特征是有一股似乎对减肥确有功效的“涩味”，而这种特有的涩味正是花王人“执着研究开发”的结果。
花王真正涉足茶饮料领域是在2000年3月，当时，由保健品第一研究所在调查了各种对减肥最有效的物质以后，认定主要存在于绿茶中的“苦丁”对减肥有特效。于是他们决定开发含有这种苦涩味物质，但又不至于难喝的具有减肥功效的茶饮料。
负责该项目的是香料开发研究所的专家高桥宏和。有意思的是，高桥原先是专门研究甜味的，负责牙粉的开发，在研究漱口用的口臭防止剂的时候，他忽然产生了“漱口用品的香味也可用于饮料口味”的念头，从此以后，高桥就开始对市场上的各种饮料产生了兴趣，把能买到的五花八门的饮料塞满了研究所的冰箱，研究起饮料的口味来。公司决定开发茶饮料，高桥宏和自然成了最佳人选。
为了找到独特的茶的口味，高桥把烟也戒了。与牙粉相比，茶的味道更弱，得会辨别细微的差别才行。他发觉头发留下的洗发水味会影响自己的嗅觉，便索性将一头长发推成了光头。他和他的同事走遍了国内的茶叶产地，尝遍了各种各样的茶，经比较甑选，最后确定了“健康绿茶”的原料。从开发到确定原料配方，他们整整花了3年时间。
花王另一个新产品Allerclean清洁剂的研发成功也是个生动的例子。Allerclean清洁剂是一种喷雾式的清洁辅助用品，既可用来清除宠物、被褥上的虱子遗骸和粪屎，还能从纤维上消除虱子喜好的皮脂氧化后产生的气味。这种清洁用品推出后广受爱清洁的日本消费者欢迎，市场销路超出了预计的将近3倍。花王生物科学研究所的主任研究员野尻浩是这个产品开发团队中的一员，原先是专门研究霉菌的，当上级要求他和他的同事开发除虱用品时，他们对虱子的认识还都是零。为了研究虱子的习性，有的人甚至养起了虱子。如今Allerclean清洁剂的开发团队都成了虱子专家，知道用什么方法可以抑制虱子的繁殖。
日本一家财经媒体的记者这样写道，月亮的表面看上去是平静沉稳的（花王的标志是一弯新月），但内中却有着一群炽热似火、不屈不饶的人，花王之所以能保持持续发展，正是来源于他们的力量。
花王的本质是灵活的生产基础和浓厚的传播文化
遍布全国的独立的销售网络和物流体制，依据来自消费者咨询中心的每年12万条用户意见开展的市场活动——说起花王的力量，人们往往会举出这些来，而实际上，它们并不能说明花王的本质。花王能持续发展，除了花王人经常保持“健全的危机意识和对现状永不满足的精神”外，从企业的本质上来说还可以归纳为以下两点，即“不管是通胀还是通缩都能应对自如的灵活的生产基础”和“以信息化为背景的浓厚的传播文化”。
首先，生产基础的灵活性表现在生产手段的自动化和人工化的高度融合。为应对家居洗涤用品品种多、产量少和季节性强的特点，花王设置了乍一看有违常识的手工作业生产流水线，如物流中心将以前的自动仓库改为由人工搬运堆放作业便是一例。
在日本枥木县市贝町，花王有一个枥木工厂，那儿发送纸尿布和卫生巾的仓库里，装有产品的瓦楞纸板箱都是由工人一箱一箱搬上运货卡车的。一般人家装货都是使用叉式升降车，每隔一个平板架堆上货车的，为什么这里要费那么多的手脚呢？
原来，花王有它的精密计算在里面。同其他产品相比，纸尿布一类的纸制品体积特别庞大，在有限的车厢空间里，再塞入平板架，每辆卡车可运输的数量就更少了。经过精确计算的结果是，用人工搬运而增加的劳力费同因多装载而节省的物流费相比，路程超过150公里的话，可以减低成本。
毫无疑问，企业的发展应当跟随时代的变化，但是在还没有出现任何弊害的时候，就勇于舍弃以往的成功体验则是难能可贵的。1985年，川崎物流中心落成后，花王在日本企业中率先建立了配备有巨型专用自动仓库的物流中心。自动仓库本身决不是陈腐落后的东西，自动仓库的高效运行也成了花王强大的一个象征，但即便如此，为了降低成本，花王仍然放弃了。
2003年3月开业的八王子物流中心没有了自动仓库，全都是由人工搬运货物。他们认识到，产品从工厂到销售地点的整个流通过程中，单是物流据点完全自动化，对整体来说未必是最合适的。尽管重又回到了手工作业，但由于使用临时工等，人力成本费用得到控制，同一成本水平效率却提高了一倍。由于在物流据点和仓库以灵活性较强的手工作业替代机械化作业，花王库存金额近5年来降低了四成，与此同时，缺货率也减少至0.04%，供应链管理（SCM）得到进一步强化。通常情况下，库存减少的话，缺货风险就会相应提高，但花王却能在减少库存的同时又降低缺货率，由此可见其生产基础灵活性的威力。
第二个是指花王在交流传播方面的先进性。在市场调查、销售点管理数据的分析和应对等方面，花王可以称得上是一家IT化的企业，但它更突出的一点是企业内部还有着促进埋头于各自岗位的员工之间交流对话的传播文化。
花王的老社长丸田芳郎曾给他们的集体办公方式取名为“大房间制度”。从20多年前开始，花王的研究所整个楼面没有任何间隔，虽然有14个不同的研究所，但都是以项目为单位来集中人员。公司本部的董事办公区也是这样，社长办公室和董事办公室虽然是用隔板隔开的，但那里没有一间装门的房间，董事集中碰头的地方也是个开放性的空间。尽管对成本控制很严，但公司仍然鼓励员工开展“认真的闲谈”活动，他们相信，不受部门限制，员工在公司内的相互交流才会出现意想不到的效果，许多新的创意点子常常就是在轻松的气氛中产生的。
“经营是乘法，只要有一个部门是‘零’，最后的答案就是零。”这是前董事长常盘文克的口头禅。所以传统上，花王尤其看重团体协作的力量，它的真髓就在于全体员工打破部门之间的界限，合力应对企业面临的诸如产品开发、降低经营成本等各种难题。
平凡的积累可以产生出不平凡。支撑企业保持20多年增收增益的花王员工体验着这种“百折不饶的企业文化”，以集体的力量不断应对各种挑战。正是它的平凡无奇，才使得它脚踏实地。