（全文刊于《环球财经》2003年第8期）
一家经营音响器材的街边店，一个不同凡响的CEO，藉着与众不同的经营策略，度过一次次难关，跻身全美电器零售巨头行列。
佳购和它的掌门人
说起佳购（Best Buy）公司，人们并不陌生，这家在《财富》全球排名第329位、美国最大的电器零售商，在1998至2002年，年营业额以20%的速度增长，达近125亿美元，经营商品遍及办公和家用电器，包括电子计算机、复印机、电视、电话等，在电子用品、个人电脑和娱乐软件3方面的销售量都是美国第一。但是这样一家在全美零售业界叱咤风云的商业巨擘现在居然生产起PC机来，用的是还是佳购自己的品牌Matrix。它的两款不同型号的笔记本电脑在其麻萨诸塞州的分店一露脸，立即引起不小的震动。在现今世界市场PC机销售不景气的情况下，佳购居然敢于同Dell、HP等专业电脑制造商叫板，让人不得不佩服它的魄力和眼光。
绝不打扰你，除非你需要
“佳购”一如它的公司名“Best Buy”，其经营策略的着重点在于竭力为顾客提供最好的购物环境。它的店面概念从大型拍卖会蜕变而来，核心是为每个顾客提供大空间、无压力的购物环境。佳购商店的店堂面积比一般商店要大，可以容纳更多的商品，顾客有了更多的选择余地，这样，便延长了在店中逗留的时间，增加了商品出售的机会。
在顾客服务方面，销售员主动上前询问顾客需求是很犯忌的。佳购公司的每个营业员都知道，除非顾客寻求帮助，从进门到结账，都不要干扰顾客的活动，便于创造轻松自如的购物环境。而当顾客需要帮助时，训练有素的销售员又能随时提供服务，诸如当场为顾客安装刚购买的汽车音响等。
在内部管理方面，佳购公司也有它的独到之处，其中之一就是在全公司建立一个统一的管理模式。从商店的布局到产品的摆放，再到统一的操作手册，全国所有的佳购商店都是标准化的。但在分布于全美的400家极为相似的佳购商店，员工的工作态度和销售业绩却是千差万别的。在一些管理等级较高的商店里，有90%以上的员工同意“我知道在工作中我所希望的是什么”。而在最低等级的商店里，只有27%的员工同意这个陈述。要提高整个公司的经营水平，改善工作状态，佳购公司的决策者们并不需要了解别的公司，他们只需要知道如何加强最佳商店的优势就可以了。
加强优势意味着找出内部最好的经验和挖掘出最优秀的经理。拉尔夫·冈萨雷斯被派往佛罗里达州一家有问题的佳购商店负责整改工作。他把商店命名为革命，起草革命宣言，建立项目小组；在休息室张贴详细的业绩表，特意表扬员工的每一个哪怕是微不足道的成绩。现在，该店销售额、利润、客户满意度都取得增长，成为Best Buy公司最好的商店之一。
佳购公司还有一个与众不同的经营策略是价值传递策略。这家公司虽然在销售现场为顾客想得十分细致周到，但在售后服务上又有自己独特的一套。上世纪90年代中期，为摆脱困境，根据公司财务总监兰麦茨（Allen Lenzmeier）的提议，佳购公司将接受顾客商品退货期限从30天缩短为14天，大大减少了消耗成本；紧缩一度宽松的融资方案，并遏止高成本质保条款带来的高损耗。兰麦茨说，光最后一项就为佳购公司1998年的利润贡献了6‰。英雄本是街边店
在上世纪60年代，佳购公司还只在明尼苏达州街头一家名为“音乐之声”（Sound of Music）的音像店缓慢孕育，向学生和乐迷销售各种音响器材。70年代末期，美国大型连锁店纷纷经营音响器材，“音乐之声”这艘“小舢板”在激烈的竞争中颠簸，几乎翻船。1980年，公司的律师甚至已经起草好了宣告破产的文件。但在最后的时刻，佳购公司及时调整了市场定位，将最初以高价位、高品质的商品面对一小部分消费水平较高顾客的定位，改变为以多层次的商品面对不同层次消费者的多元化经营策略，大大拓宽了市场空间。公司老板还亲自上门说服供货商继续供货，并成功让公司以商品为抵押，来向投资商筹措资金。这样“音乐之声”才度过了难关。
佳购经受的另一次考验是上世纪的90年代中期。此时，佳购公司已拥有250家分店。1996年的圣诞节前，公司预测，个人电脑一定会成为圣诞节的抢手礼品，于是佳购投下3亿美元资金，购进电脑。不想，公司进货后不久，英特尔宣布将在圣诞节后推出速度更快的微处理器，结果消费者都等着买新产品，“佳购”的仓库里堆满了卖不掉的电脑。当年营业收入和股价大幅下跌，公司经营一度陷入极度的困境之中。
在1997年的股东大会上，公司高层遭到股东们的大声责骂。但在如此困难的情况下，“佳购”仍然没有放弃成为全美第一电器零售商的梦想，他们请来安达信咨询公司帮助“佳购”出谋划策。当时，安达信为“佳购”提供的建议报告厚达5厘米，包括公司应暂停开设分店和重整管理团队的建议等。佳购公司据此重整旗鼓，外聘了几十位高级主管，并建立新的存货管理制度，进货产品结构从以低利润产品为主转变为以较高利润产品为主。仅仅过了两年，佳购公司就突破了100亿美元的销售收入，这个数字是其竞争对手收入的两倍，完成了“现代零售业史上最戏剧化的改变” 。
进军电子商务
从2000年起，佳购公司开始触“电”。一开始，它是同亚马逊公司进行合作，当时，佳购公司已拥有音乐天地网站并涉足图书零售业，而亚马逊公司也想通过同佳购公司合作进入电子产品零售行业。经过两年的发展，佳购公司的电子商务已很有起色了。现在消费者可以在佳购公司的网站上购买诸如数码相机、便携式摄像机和电视机等商品。而且他们还可以通过电子邮件，或者直接到佳购公司所属的400多家零售店中的任何一个商店进行退货或者换货。
佳购公司网站经营商品的一大特色是，消费者可以对同一款商品进行比较，在电脑屏幕上从多个角度观察每一件商品。佳购公司十分注重同其它网络企业的合作，将公司的网址链接到其它网站上，以争取更多的消费者。2002年年初，佳购公司对etown网站投资了1000万美元，这笔交易使得佳购网站拥有使用etown网站论坛栏目的权利。除此以外，它还同微软等进行市场开发方面的广泛合作。佳购在电子商务上的大手笔使得《华尔街日报》也在预测，“佳购甚至有可能成为接管亚马逊在消费类电子产品上的销售商。”
2002年上半年，佳购还启动了一条自有品牌名为“Matrix”的电脑生产线，产品已上了所属各分店的货架。有意思的是，在佳购商店的电脑货架上，佳购的Matrix电脑与Compaq、HP等品牌电脑齐肩并立，相安无事。佳购公司的一份研究报告称，以自有品牌生产笔记本电脑既是为了扩大赢利，更是为了打响自己的品牌。
如今，佳购已在美国的41个州拥有400多家零售店，它的目标是在一年内，要在全美开设500到550家分店，并进一步发展电子商务，通过互联网销售公司所有的产品和服务，从而成为美国最赚钱的零售商。
经营奇才舒瓦兹
说起佳购当然就不能不提起它的创始人、现任CEO理查德·舒瓦兹（Richard·Schulze）。舒瓦兹高中毕业后在美国空军服役，在此期间曾接受过电器技术方面的训练，退伍后便在父亲经营的电器公司做业务员。1966年，舒瓦兹用借来的6000美元盘下了明尼苏达州的一家街头小店。
在美国零售业界，舒瓦兹敢于创新实践的经营手法一直为大家津津乐道。
1981年，一场龙卷风把“音乐之声”的一家最赚钱的分店吹得掉了屋顶，舒瓦兹一不做，二不休，索性在停车场张贴了一张巨大的名为“龙卷风拍卖会”的宣传单，搭起帐篷将大批商品打折销售，此举吸引了汹涌的人潮，等待购物的人流甚至排起了3公里的长龙，导致附近地区一度交通瘫痪。公司在随后几年里连续办了3次类似的“拍卖会”，也催生了佳购公司后来独树一帜的经营方式。
进入90年代，已拥有40家分店的佳购公司业务不断扩张，舒瓦兹发现，佣金制薪水制度容易造成营业员在接待时给顾客购买带来压力，对公司的长远发展不利。于是他一反业界的惯例，改革营业员的薪水制度，将佣金制改为固定薪水。这一改革受到许多供货商的反对，怕营业员不再积极推销他们的产品。一些厂商甚至与“佳购”解约，停止供货。但舒瓦兹吃准自己的这一改革是正确的，他顶住压力，在公司董事会的支持下坚持实行非佣金制，按部门整体营业收入来发放奖金。结果，不出半年销售量便稳步上升，舒瓦兹的经营才能再一次让人们刮目相看。
现在，当有人问起现年已65岁的舒瓦兹个人阅历中最引以为荣的是什么时，他一定会毫不犹豫地说，是在他拥有自己的公司之前，在父亲公司里6年的业务员生涯。他认为最前沿的工作才能锻炼一个人的经营才能。如今，舒瓦兹的4个孩子中有两人也在佳购公司供职。
在商场上纵横驰骋的舒瓦兹是个家庭观念很强的人，他说他现在的个人愿望是，尽可能地多抽出一点时间来陪自己的妻子。“年轻的时候我一直忙于工作，没能帮她做些事情。”