（全文刊于《商界》2003年第9期）

在经济不景气的阴影下，日本仍有不少企业，特别是有些历史的老企业继续保持持续的增长，比如兄弟工业公司。这从近两年来这家公司在股市中的表现就可看出。两年来，在日本股市中，兄弟工业公司的股价扶摇直上，短短的一年半时间就涨了4倍。“作为一家成熟企业，兄弟工业公司正在旧貌换新颜，这说明它的收益结构发生了很大的变化。”德国的证券行家这样分析道。日本兄弟工业公司在股市中的出色表现得益于其产品市场评价的变化，产品的畅销为兄弟工业公司带来了丰厚的盈利。

“399元传真机”诠释发展的真髓

名古屋是日本一个古老的城市，这里拥有多家历史较久，基础厚实但观念比较保守的传统企业，兄弟工业公司就是在这个城市里崛起的。这家以缝纫机起家的老牌企业多年来一直致力于推进事业的多元化发展，从工业缝纫机到电子打字机，再到今日市场受宠的传真机，不断推出的迎合市场需求的产品得益于其敏锐的市场眼光和敢于创新的精神。

上世纪80年代，兄弟工业公司已成功地将主打产品从工业缝纫机转移到电子产品，其出口的电子打字机在市场上分外畅销，1984年一度创下公司的最高盈利纪录。那时，兄弟工业公司还成了洛杉矶奥运会的主要广告赞助商之一，投入了60亿日元的广告费。但80年代中期的日元飚升给这家产品出口占70%的出口型企业带来沉重的打击，眼看着手中的订单日益减少，这家日本著名的老牌企业又面临着重整旗鼓，寻找新的事业领域的选择。

时任兄弟工业公司社长的安井义博指示图象系统事业部长菅原彻明董事（现任副社长）负责开发两个产品作为公司向新的事业领域发展的契机，一个是彩色复印机，另一个是传真机。但彩色复印机以失败告终，公司为此投入的将近100亿日元的研发费化为乌有。剩下的传真机便成了“华山一条路”。而当时日本国内已有35家企业在争抢这块“蛋糕”，公司董事会甚至有人觉得会重蹈彩色复印机的覆辙，要求趁早收场。

兄弟工业公司的员工至今还记得这样一个故事。1991年9月25日晚，在名古屋市中心繁华街的一个酒店里，兄弟工业公司的一批员工正在这里聚会。受公司指派，负责产品设计的中尾喜雄即将赴美进行当地传真机市场动向的调查，来自公司设计、营业等部门的30多名员工聚在一起为中尾喜雄壮行。会上，中尾喜雄言辞恳切地对他的技术开发部门的同事说：“你们真的能开发出我所期望的产品吗？不管什么不入耳的话我都愿意听，你们说出来吧。”

“我们心里很清楚，无论如何也要做成功！”听了中尾喜雄极富悲壮感的话，在场的员工无不泪流满面。因为他们知道这次已无退路，如果这个产品再失败，公司将不得不从传真机事业领域撤退。

  “在做出产品前必须先深入了解市场需求如何。”接受了开发彩色复印机失败的教训，菅原彻明决定先将能为市场接受的产品的功能、价格来个彻底的摸底调查。他们将最先的目标市场定在兄弟工业公司已经以打字机产品建立了品牌信誉，并已构建了较为完善的销售通路的美国市场。

到美国不久，中尾喜雄就发回了报告：“在美国销售传真机并不难，但销售价格必须定在399美元。”而当时美国商店里传真机主流产品的标价是799美元，也就是说必须生产出能以通常价格的一半来销售的传真机才能打开美国市场。而且他提出必须在一年内就拿出产品上市，产品开发期限只有通常的一半。

兄弟工业公司面临的现实是，无论是价格也好，时间也好，沿袭传统的做法都将一事无成。于是他们从销售价格开始逆向计算，将整个产品构成分割成不同的块段来精打细算采购、制造的成本，然后落实到各个工段的责任人身上。当然开发部门也没有很宽裕的开发经费。关键零部件则同其他企业合作，由它们提供，如磁鼓由富士电机公司供货，电源配件向村田制作所订货等，由此来节约开发的成本和时间。

为缩短产品周期，他们先将产品投放市场的时间记入进度管理表中，然后倒过来安排产品设计、零部件采购、制造和销售等环节的工作内容，并记入进度表。现在看起来，实际上是采用了一种名为“Concurrent engineering”的管理方法，但在当时他们还根本没有听说过这个词。

就这样，兄弟工业公司及时开发出的“399美元传真机”在美国市场一炮打响，为跻身信息产品领域并扩大市场迈出了成功的第一步。现在，该公司信息类产品的年产量已超过300万台，10年当中几乎长了10倍。

90年代中期，兄弟工业公司正式确立了以信息类产品（Information machine）为核心的发展战略。它在产品定位上避开佳能和理光拼死争夺的企业用信息产品，而是瞄准个体创业经营者和公司职员在家里兼作办公用的办公设备，亦即SOHO一族的市场空缺，并将产品放在大卖场销售。而此时正是个人电脑和因特网超常发展，SOHO市场急剧扩大的时期，产品的特别化和时机的正确选择使得兄弟工业公司如虎添翼，2002年3月其营业利润达到了前所未有的水平，传真机、打印机以及具有上述功能的复印机和增加了扫描功能的复合机等产品成为其最大的赢利源泉。

独一无二的“胜利方程式”指导经营

有人或许会问：“信息类产品与缝纫机、打字机毫不相干，兄弟工业公司是如何在这一领域拓展并获得丰厚利润的呢？”

这同兄弟工业公司决策层在决定公司命运时总是依靠集体的智慧很有关系。1989年安井义博升任社长。他上任时刚好50岁，虽然是创业家出身，但安井并没有将公司的决策权集于自己一身。有朋友对他说：“你上任后3年内不要自作主张。”于是前3年时间里，他总是虚心听取周围人的意见，任何决策必要经过公司领导层集体讨论后才出台。1990年公司建立了一个“21世纪委员会”，这个机构的职能便是决定公司的“大政方针”，对未来的发展趋势作出预测。委员会成员被分成3个小组，每个小组由7人组成。A组人员的平均年龄为50岁，B组人员的平均年龄为40岁，C组人员的平均年龄为30岁。安井社长总是给出同一个主题让他们来讨论，结果得出的结论常常是完全不同的。A组属于现状肯定型，B组属于现状打破型，而C组则是现状破坏型。当时，工业缝纫机还在为兄弟工业公司创造着利润，但C组成员却提出彻底停止工业缝纫机的生产，将所有公司资源全部投入信息类产品的开发生产。结果，安井义博社长综合采纳了B组和C组人员的意见，作出发展信息类产品，但又不完全从传统产品撤退的战略决策。就这样，兄弟工业公司总是将经过反复实践检验获得的成功经验老老实实地用来指导公司的经营，并形成了一个独一无二的“胜利方程式”。

2002年3月，兄弟工业公司挑选了25名40岁左右的公司员工，开始实施一个项目：讨论以2003年度为起始年的新3年发展规划，其中最年轻的是38岁的岩本厚志。他是1986年进入公司的，第2年就被派往英国工厂担任工厂管理部门的负责人。像这样在年轻时被派往国外工厂锻炼回来后成为业务骨干的年轻人在兄弟工业公司还有不少。公司不仅大量起用新人，而且还放手让他们到第一线去锻炼，有意识地加以培养，使他们的聪明才智得到最大限度的发挥，在公司改造传统事业、发展新兴事业时有用武之地。可见，兄弟工业公司之所以能够绝处逢生，并走向兴盛，除了坚持产品创新发展企业的经营战略外，还得益于其有眼光的人才培养战略。

纵观兄弟公司的发展历史，从某种意义上来说，其实是个不断打撤退战的过程。从电子琴、家电到文字处理机，兄弟公司不断投资研制这类看似有发展前途的产品，然后又从中提炼、培育出核心产品，这种循环往复为今日信息类产品的发展打下了基础。