西方商业银行的发展趋势系列研究报告之一：求大
郑先炳
尽管从发展中国家的角度来看，西方发达国家的银行体系是比较先进、比较完善的，银行的客户服务观念强、服务产品多、品种功能齐全、经营效益也很好，但是，就象整个社会总在不断发展变化之中一样，西方的商业银行也在不断的发展变化，尤其是在最近三十年。如果我们回忆一下商业银行从出现到现在这400年历史里，我们可以看到，这种发展变化是“由慢到快、由快到更快”，是呈加速变化趋势的。真正变化最大的是在二十世纪七十年代以后，并且，发生革命性变化的是在九十的代之后，也就是最近十年。我们还可以简单的预期，下一个十年，下一个二十年，银行业还会发生急剧变化，十年后，二十年后的银行是什么模样，我们现在真的很难预期，很难描述。
谈到银行业的发展趋势，谈到银行业的变化，我要先引用一段美国新闻记者马丁●梅耶（Martin Mayer）在1974年出版的《银行家》（The Bankers）中所讲一个十分有趣的故事，该书经过多次修订，在最近一版（1998年版）中仍然完整的保留了他所写的这一个真实故事。
1973年，在一次美国银行董事们的集会上，弗吉利亚联合银行股份有限公司的凯●兰多尔（Kay A. Randall）向他的同僚们说；有一次，我同一家很大规模的银行的总裁进餐，在餐桌上，他谈到在他们银行，有位员工服务满了50年，这确实很难得，行里觉得应该好好庆祝一下。于是，有一天，银行停止一切活动，在走廊里举行酒会，银行每位员工都参加。在这次盛大的集会上，银行总裁致辞，向这位员工表示祝贺，并向他赠送金表。总裁说：“能不能请你回想一下你在银行界度过的一生，想想曾经发生过的每一件事，并且告诉我们，在这半个世纪的服务中，你在银行界看到的最重要的事情，最重大的变化是什么？”这位先生踌躇了几分种，最后站起来走到麦克风前说：“空调”
这是一个很滑稽的故事，但却是一个真实的故事,一个很有历史参考价值的故事。它说明我们的银行业在半个世纪里几乎没有变化，然而，从那以后，银行业发生了非常大的变化，变得“面目全非”了，先不要说西方银行业都有哪些具体的变化，我们只要回忆一上我们在银行骄兵必败服务的这一段时间里所感受到的变化。
其一:算盘是中国人的发明创造，是我们祖祖辈辈计数、计算的最有效工具．任何银行员工都拥有一把算盘，从最基层的柜台员工，到各级经营或管理人员，再到总行行长，案头上一定放着一把算盘。就象每个农民一定有一把镰刀，每个工人一定有一把锤子一样。英国人对银行最可信赖的地方是“安全”，他们有句谚语，叫做“就象英格兰银行一样安全”(As safe as Bank of England)，我国也有类似的说法：银行的帐务的准确性、可信度没有谁能比得过，银行有“三铁”：铁帐、铁款、铁算盘。中国人对典型银行家的形象描述是：穿着长袍马褂，戴着一付黑边眼镜，左手拨着算盘珠，右手在记帐。但是，现在完全不一样了，现在不仅在行长的办公室找不到算盘，在任何柜台上也看不到算盘了。取而代之的是计算机，是袖珍计算器。二十年前，我在上大学时，珠算还是我的必修课之一，我们曾花了不少时间去寻找新的拨指方法，去提高计算速度，但这种技能现在已经被完完全全的淘汰了。算盘现在只有一个作用：放在博物馆的某一角落，向世人展示中华民族曾经有过的一段文明史。
其二：我们同银行所接触的方式。任何人都是银行的客户，包括银行的员工，包括银行的行长都是如此，过去，我们要得到银行的服务，必须亲自跑到银行网点上去，并且只能按照银行指定的上班时间去，但现在完全改变了：你可以不去银行，在家里、在办公室里、或者在路途上，甚至在开车的时候，就把你所要做的业务完成了，并且不受任何时间限制，你可以一年365天，一天24小时的去利用你的银行。当然，我们现在还不能将所有的业务都在不与银行直接接触的层面上完成，但是，银行的确已经进入了家庭、进入了办公室、进入到“空气中”，我们过去所听说的“3A”服务——Anywhere(任何地点)、Anytime(任何时间)、Anyhow (任何方式)不再是一种夸张，不再是一种广告词，也不再是国外商业银行独有的专利，它已经成了我们银行业务运行的一部分。
在最近二十年、十年、五年，银行的变化是剧烈的，我们每一个人都亲身的感受到了，并且这种变化还在进一步继续当中。所以，从这一篇开始，我们要转入对西方商业银行变化趋势的研究和分析上去。我把西方商业银行的变化概括为五大趋势：求大、求全、求广、求新、求快。下面的五篇对此进行分别阐述。这一篇的任务是描述“求大”。
一、经济美学理念的改变：从“小即是美”到“大即是美”
从哲学的观念看，“美”可以是某种客观存在的物质属性，如对称、均衡、和谐等形式，也可以是一种主观的感受，如某种快感、直觉、态度等。就象世上许多其他事物一样，人们对美的标准也是因不同地点、不同时间而不相同的，不同民族的审美意识也都各有其特点，但是，对于“美”和“丑”，应该说，大家都有基本相同的判断力。
人们把美学引入经济领域，用美学的观点去审视经济单位、经济产品、经济主体、经济行为，是很久以前就已产生的事情。限于我们这里要讨论的主题，我们只谈人们对经济规模的美学判断。很长一段时间，人们都认为“小”是美的，“小”意味着和谐、意味着灵活、意味着方便，“小巧玲珑”是人们追求的目标(当然，这并不是说凡事越小越好，小到一定程度后再小下去自然也就走到其反面)。但是，由于市场的激烈竞争，由于在竞争中胜出者的基本素质，人们醒悟到，在当今时代，对于经济主体而言，“大”是求胜的基本条件，也是能够生存下去的基本要求。在市场上，只有大到一定规模才有发言权，也只有大到一定的规模，才有更好的经济效益，所谓“规模经济”、所谓“范围经济”正是由此而派生出来的新概念。可以说，从二十世纪下半叶开始，“小即是美”的理念已经逐步被“大即是美”的理念所替代，经济行为主体已经从追求“小”转变到角逐“大”。
二、用什么指标去“刻画”银行的“大”?
近二十年来，“大即是美”的经济美学理念在金融领域，特别是在商业银行系统，反映得特别强烈，我们只要从银行对规模的追求、从频繁的银行合并浪潮中就可以看出。本节我们试图回答一个最基本的问题：我们应该用什么指标去描述和刻画银行的“大”?
商业银行作为一类商业性机构和企业，它的直接的经营目标是追求利润和利润的最大化，这是商业银行的创办人，投资人即股东的直接期望值之所在，由此，我行可以把利润总额作为银行“大”的标准，但是，无论是报刊杂志、新闻媒介还是官方监管机构，或者商业银行自身，在进行排队评比时，都不是按照利润总额的大小，而是按照资产规模或资本数量来论“英雄”，实际上对银行同业而言，对社会大众而言，我们都习惯用“资产规模”去判断银行的大小，去给不同的银行贴上不同的序号标签。当然，有些时候，出于某种特殊需要，我们也用利润总额去衡量银行，但第一，并不普遍，第二，这种排队也只是处在次要地位。并且，在这一点上，国内国外的习惯做法几乎都是一样。
为什么会有这种差别?为什么作为“手段”的资产规模能够取代作为“目标”的利润而成为衡量银行规模大小的最重要、最常用的指标?我理解，主要原因有如下几条：
第一，资产规模指标是客观的，而利润指标则有一定的主观性，这一方面是因为银行对资产规模的标准计算较为简单，而对利润的计算较为复杂，另一方面也是因为利润本身是有“弹性”的。美国人曾说：“银行的利润部分的是它所使用的会计程序的人工制品”，中国人则说“利润是一个年龄为16岁可以随时变换打扮的小姑娘”，既然不同银行，不同企业反映出来的利润的准确性有问题，那么，它的可信度也就相对而言比较低。
第二，资产规模指标统计起来较简单，银行每天的头寸表都可以显示出它的准确值，借助于计算机系统，我们可以随时随地，每分每秒的反映资产规模总量及其变化动态，但我们不可能很容易、很迅速的核算出利润，我们可以根据需要一个季度核算一次，也可以做到一个月核算一次，但不太可能一天核算一次，不可能在任何一个时点上报出利润的准确数量(因为计息方法限制，收入来源的非均衡性，成本支出的社会性等干扰因素太多)。
第三，资产规模反映的是银行对社会财富的支配力，反映银行所聚积的社会货币资金总量和它对社会的影响力，而利润仅仅是银行自身收益的多少和可向股东分配的数量。换言之，一家银行，在社会经济中的重要性，是通过其资产规模的多少来反映的，而不是通过利润来刻画的。实际上，我们可以这样认为：利润对银行自身而言更重要，但资产规模对社会而言更重要。
三、“大银行”的划分标准：MBS方法
当我们了解了国际通行的准则是用资产规模来衡量银行的大小，来排出“龙虎榜”之后，接下来我们要问的问题是：什么样的银行才可以称“大”?对商业银行而言，多少规模为“人”?我相信，没有人能够找到一个准确的标准和尺度去说服所有的其他人，但为了说明问题和分析问题起见，我们又不能不去拿出一个标准，找到一个尺度。
在我国银行系统，工农中建四大国有独资商业银行的规模是大的，我们通常把它们归为一类，简称为“四大”，西方人习惯于称他们为“Big Four”。按照2000年6月末我国的金融机构存款总量，中国工商银行为31873．6亿元，中国农业银行为17361．8亿元，中国银行为14009，5亿元，中国建设银行18800．4亿元，在整个金融系统，“四大”占了64．66％，可以说他们是处于绝对的垄断地位。交通银行资产的存款总额为4287亿元，相对于“四大”而言，只能算是中等规模的银行，而象招商银行、中信实业银行、光大银行等则只能归入“中小商业银行”之列。也就是说，在中国，资产规模达到“万亿”以上才有资格称“大”，在1000—10000亿元规模之内，都只能是中等规模，而1000亿元以下的商业银行，只能称是“小银行”。
国际经济学界如何划分大小银行?英国伦敦有本在经济理论界和企业界都很有影响的杂志，即《银行家》(The Banker)，从1970年开始，每年都要公布全球1000家大银行的名单和排序表，排序的标准有两个，一是按照各银行一级资本总额(Tier One Capital)，即我们所说的“核心资本”，二是按照各行的总资产(Total Asset)排队。2000年3月，英国曼彻斯特商学院 (Manchester Busi- ness School MBS)的JohnB．Westwood和Christopher P.Holland根据银行家杂志1999年的排名情况，发表了一篇题为“大即是美”(Bigger is Beautiful)的文篇，在该文中，他们对有关数据进行了基本分析。
在1999年1000家大银行的排行榜中，资产规模最小的是乌兹别克的 Asaka银行，总资产为3.13亿美元，而资产规模最大的是德国的德意志银行，总资产为7325．34亿美元。高低相差2340倍!大多数银行的资产规模都集中在400亿美元以下，其中位数是111亿美元，但由于有一些超级大银行的出现，使得全球100家大银行的平均资产规模为350亿美元。
按照Westward和Holland的划分方法，总资产在400亿美元以内的银行为“小银行”，总资产规模在400—3500亿美元的银行为“中等规模的银行”，而总资产在3500亿美元以上的银行为“大银行”。他们对这三类银行都有一个描述：小银行为“焦点”银行，中等规模银行为“死谷”银行，而大银行则是“航空母舰”。
“焦点”银行的焦点战略包括市场焦点、地域焦点、产品焦点和供给链焦点，应该说，这些银行大都有自己的经营特色。如纽约合众银行(Republic New York，该行现在已是汇丰银行的全资机构了)集中于向全球最成功的人士(高品质者)提供高度个性化的金融服务，后被汇丰银行看中而买了过去。英国的合作银行(Cooperative Bank)则集中于国内零售客户，并通过其“绿色银行”(Green Bank)的定位区别于其他银行，这从它的经营理念和对环境的投资、内部能源的环保使用等方面明显的表现出来。可以说，有特色的小银行是有市场的，也是有一定的生存空间的。
“航空母舰”式的银行是基于这样一种经营理念而发展起来的：即在一个市场上，占有足够大的市场份额的企业，其经营业绩往往好于同行业内的平均水平，即它能够取得规模经济效益。这种信念可以说是对过去十年全球银行风起云涌、一浪高于一浪的银行兼并风潮的最佳“脚注”。
“死谷”银行是最麻烦的，相对于小银行而言，他们太大了，而相对于大银行而言，他们又太小了。他们既没有“焦点”银行在某一市场领域的优势，又不象“航空母舰”式的银行那样拥有巨大的市场控制力。在被汇丰银行收购之前的米德兰银行(Midland Bank)就处于这种境地。在经过一翻痛苦的思考之后，最后不得不选择了被收购的“不归路”。
市场总有新的最大的航空母航出现。按照1999年的水平，全球有超过3500亿美元的大银行25家，往后是多还是少，很难准确说，但有一点是肯定的，全球最大银行的规模总是在不断往上跳，很快就会有超过10000亿美元的大银行诞生。
四、大银行的优势
一家银行，或者一个企业，就其规模而论，我们总是可以听到这样的评论“小有小的好处，大有大的好处”，它的反义词是“小有小的难处，大也有大的难处”，但相对而言，大的好处要比小的好处多，大的难处要比小的难处少，或者说，“大”的优势更明显。对银行业而言，大的优势主要体现在如下几个方面。
第一，大银行的匹配资产和资本是实力雄厚的表现，它能给社会公众更充分的信心。
第二，大银行的抗风险能力往往较强，应付突发事件的能力也较强，规模达到一定程度后，有些风险就能被有效的控制住，也有些风险就不必去冒了，从而其稳定性也更强。
第三，大银行的市场影响力比小银行要大，因而它更容易吸引顾客，更方便去抢占新的市场。在客户分配和市场瓜分上，存在着一种强者愈强，弱者愈弱的现象，好银行的规模愈大，实力愈强，客户愈愿意与之往来，哪怕某些方面(如服务方式、服务态度等)比小银行要差些，或者至少是并无明显优势，但客户仍愿意把主要业务放在这家银行。相反，有些小银行，即使某一方面的特色很浓厚，但对客户的吸引力并不大，甚至会因为某种偶然因素的出现，老客户还会流失到大银行去。
第四，大银行往往能得到市场的高度关注和政府的特别保护。当银行的规模达到一定规模，对市场有足够影响力之后，社会各界对它就会给予特别关注，不仅关注它的市场动向(业务品种、服务功能、运作方式)，还会关心它的体制变化，人事变动等(如CE0的易掌)。西方人有句名言，即银行“大得不能倒闭”(Too big to fall)，当银行影响力达到一定限度，它既有了不易倒闭的经济实力，也有了不能倒闭的特别必要性，因为它掌握了大量的金融资产，对社会有举足轻重的影响，万一倒闭，影响的不仅是银行和它的员工，也不只是局部范围的利益，而可能波及到全社会，因此，即使大银行真的出了什么大问题，政府也会出面去挽救它，客户会保护它，其他债权人也会去支持它，即使不是出自于承担社会责任，仅仅只是从“私利”的角度出发，也要这样做。在1984年美国大陆伊利诺斯银行(Continental lllinois)倒闭后，“Too Big To fall”就被一种“主义”而正式化了，作为一个“经济规律”而被到处运用了。所以，我国政府可以在海南发展银行资不抵债时关闭它，但却不可能关闭中国工商银行，尽管从某些西方人的观点来看，工商银行在技术上早已破产了(因为它的坏帐率实际上高于它的资本充足率)。即使中国工商银行真的发生了挤兑现象，政府也会倾其国力，尽可能的去挽救它，因为它已经垄断了中国金融市场的1／3以上的份额。
第五，大银行的单位运行成本可以更低，特别是在通过兼并而扩大规模时，节省成本的优势就表现得更明显。美洲银行在五年前兼并美国太平洋安全银行(PacificSe— curity Bank)时，通过整合后台处理系统，在保持业务继续增长的同时，每年削减64000万美元的开支，同时关闭相重叠的400多个分支机构又直接节省了大量支出。
五、银行“求大”的动机
商业银行追求规模的扩张，可以把它视之为一种积极主动的进取战略，也可以是一种被动应付的方式，即不扩大规模就不行，是一种“不得不为之”的被动选择。从最近十年全球银行业的发展动态看，更多的是后一种情况。在我看来，目前商业银行求大的动机是两个
第一，生存的需要。商业银行如果达不到一定的规模，不在它所生存的空间内占有一定的市场份额，具有一定的影响力，它就没有生存权，就“活”不下去了。因为你不进取，别人都在扩张，而你就很容易成为别人扩张的目标，成为别人收购的对象。匈牙利著名经济学家科尔内在他的名著《短缺经济学》中提到企业家的三个“自然本能”，而其中的“第一自然本能”即是“要努力保证自己所负责的单位能够生存，生存下来和继续生存下去”。(见亚诺什·科尔内：《短缺经济学》，经济科学出版社1986年版第70页)。这种生存的本能和生存的欲望自然也适用于任何一个银行家。如果一家银行刚刚诞生，或还处于“摇篮”时期，没有什么影响，没有什么声息，倒也不存在大的危险，只是自身“门子”过得更艰难一些，至少不会有人“打你的主意”，但当你有了一定的资产规模，有了一定的客户基础，有了一定的市场影响力之后，你就比较危险了，别人就会“盯”住你，就开始制定对付你的对策和“吃”掉你的计划。这也是为什么英国经济学家Westwood和Holland把中等规模的银行称之为“死谷”银行的根本原因。在这里，市场运行规律与人生奋斗哲学是一致的，即“不进则退”，实际上，对企业界和银行而言，不仅是不进则退，而是“不进则亡”。所以，追求规模的扩张，对于现在的商业银行而言，与其说是一种积极的进取，不如说是被动的选择。
2000年5月，我陪同招商银行王世桢董事长访问欧洲。在意大利，我们与意大利国民劳动银行的有关官员进行了广泛的交流，在谈到现代商业银行发展趋势和合并浪潮时，该行负责人深有感触的说，前几年，意大利国民劳动银行对全球范围内的合并浪潮一直是用一种“冷眼旁观”的态度对待之，并且对银行合并后的副作用看得比较多，如不同银行的文化溶合问题、不同体制的磨合问题、电脑系统的接轨问题、机构的合并与精减问题、雇员的岗位调整及部分冗员的裁减问题等，因而一直没有卷进合并浪潮之中，而只是“站在岸边观潮涌”。但是，就是因为这种观望态度，使得它明显的落后了。四年前，在意大利，这家银行按资产规模还是排在全国第一的商业银行，是意大利最大的银行，但这几年，由于其他银行的合并行动，都先后在规模上超过了它，从而使这家曾经是第一大的银行到了2000年的时候变成了国内的第六名。从一定意义上看，这真是一种“悲哀”。面对这种合并浪潮和新的竞争格局，有了这种不进则退的教训，意大利国民劳动银行也终于不能坚持“独善其身”，从 2000年初一开始，就在积极寻找目标，考虑同其他商业银行合并的可能性。
西方的商业银行，现在真的到了一种“要么变大，要么死亡”的“悲壮时刻”。美国人自己的语言是：“Grow or be acquired”，这就是我们所说的，你不增长得更快一些、你不变得更大一些，你就会被别人“吃掉”。可以说，在西方商业银行界，现在普遍存在有一种“不安”的气氛。
在国内市场，虽然已经有几例商业银行收购非银行金融机构和商业银行收购其他商业银行的案例(如1996年广东发展银行收购中银信托、1998年中国光大银行收购中国投资银行、1998年海南发展银行关闭后其资产负债由中国工商银行接管)，但这都不是一种真正意义上的收购兼并，不是一种理性的市场行为。但是，从发展趋势来看，国内银行业是不可能不被卷入合并浪潮的，即使我们不主动出击，在中国加入WTO后，外资银行涌入中国，也会把这一浪掀起来，而一旦合并之风真正开始，国内商业银行市场目前的平衡格局就要打破，象招商银行这样的银行，有了十几年的历史和发展基础，有一套比较先进的管理体制，有比较先进的产品和服务系统，有比较好的客户基础，有一支素质不错的员工队伍，有比较好的效益，其资产规模在2000亿元上下，在国内市场上正好是不大不小，因而很容易成为别人进攻的目标，所以，在1999年下半年招商银行的总资产达到了 1800亿元的时候，我们提出了“这是一个危险规模”的忠告，发出了“危险警告”，因为这种规模要去“吃”别人实力又不够，但却非常容易成为别人的“盘中餐”。所以，我们必须要有超常的发展思路才能够拿到生存的权利。
第二，发展的需要。当一家银行的生存权利问题基本解决之后(即规模扩张到了一定的基础，实力已较为雄厚，市场影响力已较大，别人已经难以“啃”动了)，接下来要考虑的问题就是如何进一步发展壮大。只有“大”才能“强”，也只有进一步扩大规模，才能够巩固自己已经取得的市场份额，才能保持市场领先的地位。科尔内在分析企业家的行为时，提出的第三个“自然本能”就是“扩张冲动”。他认为，任何领导人在其内心深处都有“一种不可遏制的扩张冲动。”最重要的动机是，领导者——不论他是一家工厂的厂长，一个生产企业的经理，一家医院的院长还是一所学校的校长-—总是与他的工作结为一体。他深信自己所负责的单位的活动很重要，因此必须发展。(参见亚诺什·科尔内《短缺经济学》，经济科学出版社1986年版第198页)。一般的企业领导人都有大致相同的想法:同国内外装备较好、现代化程度较高的同类单位比较起来，自己的单位总显得陈旧落后。领导者都有一种职业性的羡慕心理，为了提高他的职业威望，他喜欢炫耀新的机器、新的车间或新的厂房，他喜欢更大的规模。“经济体制的每一层次，从只有几个工人的小组组长到管辖几十万或上百万人的部长都有扩张冲动。一到分配投资资源的时候，他们中的每一个人都为自己的小组、自己的企业、自己的部门争取更多的投资而努力”(同上书第200页)。每个人都觉得管100人的厂长比管10人的厂长威风，而管1000人的厂长比管100人的厂长“更威风”，因此，每个人都存在数量冲动，存在扩张冲动。在计划经济体制下，这种冲动会引发一种既是理性又是不理性的永远不能满足的“投资饥饿症”，在市场经济条件下，这种冲动会迫使企业家去不断的追求规模、追求进一步的发展。
对于银行家而言，扩张的冲动也一样存在，发展是永恒的主题，邓小平先生关于“发展是硬道理”的思想在银行领域也一样适用。因为你在发展的同时，别人也在发展，你在扩张别人也在扩张，如果你因为取得一时的优势而停下来喘息的话，别人可能一步就超到你前面去了，所以任何商业银行都必须有一种扩张的紧迫感，有一种市场压力并采取相应的行动，才会有进一步的发展，才能够生存得更好。这里我们举一个德意志银行扩张的例子。
德意志银行一直是全球规模最大、经营得最好的银行之一。在1998年收购了美国信孚银行(The Bankers Trust)之后，德意志银行就已经是全球资产规模第一大的银行，并且已连续3年维持第一的位置，但这家银行看到目前的市场趋势，知道市场的一般规律只能是“各领风骚几年”，其它几家大银行不会老“屈居”其后，一定会在什么时候有惊人之举，因此，必须“居安思危”，在自己已经“霸占”了全球第一大银行的“宝座”之后，还要主动出击，寻找新的收购目标，以巩固其地位。2000年开年之后，德意志银行就开始酝酿同德国第二大商业银行——德累斯顿银行(Dresden Bank)的合并工作，双方已经就一些主要条款达成了一致意见并发布了合并消息，后因德累斯顿银行不同意德意志银行将其收购后，把它在伦敦的投资银行Kleinwort Benson卖出去，只保留其10％的员工，另外90％的员工(涉及到6000多人)要另找就业单位的条件而“功亏一篑”，但它并没有放弃寻找其他新的目标。从2000年5月份开始，又去商谈购买一家西班牙银行10％的股权并试图控制其经营与管理，在那之后，又积极同美国老牌银行J．P．Morgan接触，试图把这家在全球范围内以“稳如泰山”形象出现的大银行收归自己的旗下。2000年9月，Chase Manhattan以更优越的条件把J.P．Morgan从德意志银行手中抢走。
我们相信，德意志银行不会就此罢休，它一定会更积极的去寻找下一个、再下一个目标，以巩固自己的全球银行业“老大”的地位。按照美国经济学家查尔斯．肯德伯格 (Charles P．Kindleberger)的分析，德国人历来有倾向于求大的传统。早在第一次世界大战前，德国银行业的集中化程度就远远超过了英国和法国，到1910年时，德国有6家银行的资本超过1亿马克，且其总部都集中在柏林，德意志银行当时就以2亿马克的总资本而执德国银行业之“牛耳”。九十多年来，这家银行一直是德国最大的银行，不仅如此，它还实现了成为全世界最大银行的梦想。“求大”的还不仅是一家德意志银行，德国其它的银行也都在向“最大”的目标奋斗之中。早在二十世纪初期，这些“D银行” (因德国好几家大银行的名称都以D开头，如Deutsche Bank，Dresden Bank等)就倍受全球关注了(参见Charles P.Kindle berger 1985年出版的A Financial History of Western Europe)。
在1999年3月18日的德意志银行年度新闻发布会上，银行董事会发言人(Spokesman，相当于我国银行的行长) Rolf-E．Breuer对全世界说，德意志银行完成与信孚银行的合并，并不意味着德意志银行集团扩张的结束。一旦时机成熟，德意志银行集团愿意在任何时候与其他银行、企业开展各种形式的合作，并且合并形式可以多样，从松散的协作到固定的联盟，到收购、合并等都可以考虑。
六、银行“求大”的途径
按照前一节的分析，现在的商业银行必须求大，必须抓紧时间，抓住机遇去扩大规模，那么，怎么样才能把规模扩大?换言之，商业银行扩大规模的途径有哪些?尽管我们可以有多种多样的说法，可以有各种不同的表述方式，但真正的路径只有两条：内涵式的扩大和处延式的扩张。这就象我们在《政治经济学》里所学到的基本原理一样，社会再生产的扩大不外乎内涵式扩大和外延式扩大两种途径。
商业银行在规模上的内涵式扩大是指通过银行自身力量的积累去求得对市场的逐步扩张。主要的方式有如下几条：
(1)通过采用良好的市场扩张战略，扩大客户群；
(2)通过创新性的金融产品吸引更多更好的客户；
(3)通过良好的经济效益争取股东更好的支持，争取员工更加努力的工作：
(4)通过调整分配比例，增加银行积累，使银行资本实力逐步得到充实。
(5)上市银行通过IPO和每年定期的配股，充实资本实力；非上市银行则要通过定期的定向募集方式争取扩大股东队伍，争取更多的外部资本注入银行；
(6)通过机构网点的扩张把银行的“触角”进一步延伸出去。在国内扩张的同时还要到国外去扩张，要有美国商业银行的那种进取意识：商业银行一方面要在国内扩大领地，实现跨州设立分支机构，另一方面又要积极到海外去，甚至在国内的网络还未完全形成的时候，国际的网络、全球的网络就已经形成了。如花旗银行在美国国内的机构网点并不多，只在不到20个州的范围内设立了分支行，但在国外的网络已形成近百年，美洲银行在国内是拥有分支机构最多的商业银行，但也只在22个州设立了分行，但国外的分行已遍布全球80多个国家和地区。
商业银行在规模上的外延式扩大是指通过资本市场运作，进行相应的购并活动。“M ＆ A”(Uer8er and Acquisition)即“并购”是西方银行业实现扩张的最主要手段。现在的银行基本上都有一个相同的追求目标，即“小的想变大，大的想更大，最大的还想永远称雄世界”，而实现这种目标的重要于段不是通过前述的各种方式去“内涵式扩大”，尽管它也很重要，但毕竟“来得太慢”，一年在规模上20％、30％、甚至50％的增长率，尽管已经高出国家经济增长率好多倍，高出全行业的平均增长率几倍，但仍然是低的，仍然免不了被别人超越的危险。因此，要实现扩张目标，就必须有跳跃式的发展，就必须有“大”动作，而不能只依靠传统的手段。并购就是银行跳跃式发展的“捷径”。
商业银行通过并购的方式可以迅速的扩大规模，可以让银行在一夜之间发生翻天覆地的变化，可以让全球银行业在一周之内重新排定两次座次，如1998年4月6日至13日的两大单银行合并，先是4月6日花旗银行同旅行者集团合并，这样的合并着实让全球吃了一惊，但在很多人还没有回过味来，还没有找到自己新的“座位”时，4月13日美洲银行又同国民银行合并，使得国际银行业的座次再次发生变化(就在同一天，还有美国第一银行同第一芝加哥银行的合并)。
银行业并购的积极意义在于追求我们在第四节已经列举的大银行的几大优势，除此之外，银行合并还可以收到减少成本，增加利润之效果。因为合并后可能有些重叠的机构要撒并，有些人员要裁减，有些重复的系统要取消，特别是电脑系统在合并后，就会节省一大笔开支，从而直接增加银行的收益。
1999年美国银行业的兼并总数为417起，这是白1990年以来的最低记录1 1990年，全球1000家大银行的资产规模为199000亿美元，而到了2000年，1000家银行的总资产达到了367000亿美元，这种全球银行业总资产规模在十年内的“翻番”，有很大一部分原因就归功于银行间的兼并。
七、银行“求大”的极限在本篇的前面几节，我们分别说明了什么是“大银行”，大的标准是什么，银行为什么要求大，怎么去求大等问题，接下来，我们要说明一个问题：银行追求规模的扩大，究竟有没有极限?是越大越好还是“适可而止”?
从理论上讲，任何事情都有极限，都不是一味的发展下去。其实，“大”并不是目标，银行要追求的是效益好，是实力强。但问题是，在目前的这种世界经济格局下，“好”和“强”都要以“大”为前提，以“大”为手段，离开了“大”就谈不上“好”，就谈上不“强”。所以，我们还必须先去求“大”，在求“大”的过程中去达到求“强”的目标。当然，银行大到一定的程度，就会产生各种负面影响，如摊子铺的太大而管理跟上、规模太大影响运作效率、人员太多而出现人浮于事、相互推诿的“流弊”等等，凡是反对银行求大的人也一定会以此为依据，但是，我们应该说，理智的银行家在追求大的过程中也一定会考虑到这些因素的存在和如何避免这些问题的出现。这里有一个不一定很恰当的比例，银行追求“大”类似于人追求身高。通常，我们说，就身高而论，高比矮好，但肯定不是越高越好。人长到2．2米以上，就是一种病态，就是一种负担了，但是，如果一个青少年，身高在1．6米时就害怕太高，就去有意的抑制，也不能说是一种理智的行为。从商业银行角度来看，现在全球最大规模的银行也只是处在人身高的1．5—1．6米之间，还远未达到极限，因此，现在还不是去放弃追求大的时候。
商业银行究竟大到多大程度合适?这实际上是要回答商业银行的“合理规模”在哪里的问题，同其他任何企业一样，商业银行也一定存在一个“合理规模”界限。即在这样的规模下，银行所提供的每单位金融服务的成本最低，而所得利润最大，再往前跨出一步，成本就会上升，因而这一规模应该是最理想的规模。就现在的情况来看，人们很难准确界定这个“合理规模”在哪里，但有一点是肯定的，即“合理规模”本身也是一个动态的概念。随着科学技术的进步，特别是现在信息技术、网络技术的日新月异，再加上银行自身管理体制的调整和优化，商业银行规模与效益的长期均衡点是沿着扩张线所形成的“规模路径”不断向上推移的。换言之，整个商业银行业的“合理规模”在数量上是会被不断放大的。只要银行的资本充足、管理能力强、内控制度健全、技术先进，则其“合理规模”就会不断的向上调整。
最近几年，我们不断的听到全球范围内大银行相互之间合并的消息和“最大银行”、“最大金融公司”诞生的新闻。 2000年9月29日，排名分别为全球第6、第9和第19的日本第一劝业银行(Dai-Ichi Kangyo Bank)、富士银行(Fuji Bank)、日本兴业银行(1ndustrial Bank of Japan)合并组成的联合控股公司“瑞穗金融集团”(Mizuho Holdings lnc．)正式宣告成立。早在1999年8月20日，三家银行就达成协议并正式对外宣传要共同组建联合控股公司，以对付多变的国际金融市场，并试图挽回日本金融界这几年来的“颓势”。
二十世纪八十年代至九十年代初期，日本金融界占居全球金融业的统治地位，在全球1000家大银行排队中，前十家银行有一半以上都是日本的银行。按照1993年7月《银行家》的排名，前十大银行中有8家是日本的银行，并且前六名也都由日本的银行囊括了，当年挤进前十名的非日本银行只有3家，分别是法国的农业信贷银行(Credit Agricole)、瑞士联合银行(Union Bank of Switzerland)和汇丰银行(HSBC Holdin8s)，而日本的住友银行 (Sumitomo Bank)以195．24亿美元的一级资本列全球第一 (以4271．02亿美元的总资产列全球第二)，第一劝业银行则以173．77亿美元的一级资本列全球第二，但以4564．84亿美元的总资产列全球第一。三和银行(Sanwa Bank)、富士银行(Fuji Bank)、三菱银行(Mitsubishi Bank)和樱花银行(Sakura Bank)则分别排在全球第三、四、五、六的位置上。但是，从九十年代中期开始，日本经济进入萧条的调整期，日本金融业和银行也在寒冷的冬天过了好几年，直到1999年底经过“金融再生委员会”的几次重拳出击，重组银行业资产和撇掉巨额坏帐后，日本的银行才开始复苏过来，但当日本的银行“苏醒”过来时，发现全球金融业的面貌已经改变了许多，现在的格局同他们曾经“威风”的年代完全不同了。过去195亿美元的一级资本就是全球第一，而现在的第一要470亿美元以上才有资格，即差不多是过去的2．5倍的数量。同样，过去(1993年时)4560亿美元的总资产就是全球最大的银行，而现在需要有8400亿以上的总资产才能称霸，同样几乎增大了一倍。于是，日本人选择了“五年不鸣则已，一鸣惊人”的策略。日本第一劝业银行等三大银行在99年8月达成协议，组成一个联合金融控股公司，按他们公布的计划，这种联合分两个步骤完成。第一步是联合成立共同的金融控股公司，现行的三家银行分别成为金融控股公司的子公司且在法律上各自独立。这个联合控股公司即“瑞穗金融集团”的董事长分别由日本兴业银行行长西村正雄和富士银行行长山本惠朗共同出任，公司总裁则由第一劝业银行行长松田力之出任。第二步则是在 2002年4月，三家银行按照个人业务、公司业务、和投资银行业务三大块进行彻底重组，三家银行的牌子不再出现，其人员、机构和业务完全按一家公司的方式构建，在2000年 10月1日，分属三家银行的子公司证券类公司提前重组，组成统一的“瑞穗证券”。
瑞穗金融集团出现后，全球最大最新的金融航空母舰就诞生了。按照2000年7月公布的排队情况，第一劝业银行、富士银行和日本兴业银行的总资产合计为13942．42亿美元，比当时排名第一的德意志银行的总资产8437．61亿美元要多出5504．81亿美元，而三家银行一级资本合计为 631．7 6亿美元， 比当时排名第一的花旗银行的总资产 475．99亿美元要多山154．77亿美元。Mizuho Holdings的出现，不仅是规模“超大”，而且其业务服务领域也非常广泛，除一般的商业银行和投资银行业务外，还有诸如电子商务、网上证券经纪、电子交易服务、风险投资、地产投资、信托业务等等。
当然，这样的合并也有不少问题需要解决。如三大银行的不良资产总额高达47300亿日元，占其总资产的3．5％，同时，这三家银行在最近几年已接受政府公共资金援助达 28000亿日元，需要用今后的利润来逐步偿还，而合并后的企业文化如何溶合、管理体制如何重组等都是棘手的难题，远远不象合并消息的宣布那么简单。
国外确实有些大公司对于当今世界这种求“大”的热潮和合并的趋势保持比较冷静的态度。在这方面最典型的代表要数美林公司。作为全球最大的投资银行之一，美林公司几乎天天都在以咨询顾问的角色帮助别人合并，“撮合别人的婚姻”，而它自己却说，它对通过收购其他公司来保持增长“不感兴趣”。美林公司的CFO(财务总监) Thomas Patrick 2000年10月17日对道琼斯通讯社 (Dow Jones Newswires)说，这些年来，美林公司目睹了其他几个竞争对手所进行的收购活动，尽管美林公司对这些收购活动都表示关注，但它将“继续保持独立发展的策略”。“我们应该从收购中得到更多的东西，而不仅仅是扩大规模”。Patrick宣称，美林公司的目标之一是继续提高资本利润率，并寻找机会扩大其资产管理业务，扩大其客户群。
八、几个大银行合并的典型案例
翻开全球大银行的排队表，从排名在前50位或前20位的大银行来看，除了我国的几大银行外，其他国家的大银行没有哪一家不是通过多次的合并而形成目前的规模并排到最大银行之列的，我们看几家典型银行的合并轨迹：
(1)花旗银行的变动历史
关于花旗银行的有关情况，我们在前几篇已有所提及，这里对其合并的历史及名称更改情况作一简要介绍。
现在的花旗银行(Ci“bank)是美国花旗集团 (Citigroup)的全资子公司。创建于1812年6月16日，最初的名称为纽约城市银行(City Bank of New York)，当时的背景是，美英战争即将爆发，为积聚资金，也为了支持战争，纽约州政府批准成立该行，其注册资本为200万美元，实收资本为80万美元，其董事长由陆军上校Samuel Orgood担任，在独立战争中，他是乔治·华盛顿(Judge Washington)的干将，美国独立后他是美国的第一任财政部长(花旗银行现任董事长鲁宾先生也刚从美国财政部长的位置上卸任下来)。 1865年该行加入国民银行体系，并改名纽约国民城市银行 (National City Bank of New York)，到了1893年，该行以 3890万美元的总资产而成为纽约市最大的银行，1894年，该行又成为美国最大的银行。1955年改为纽约第一国民城市银行(First National City Bank Of New York)，1962年，改为第一国民城市银行(First National City Bank)，1976年3月1日，改称为花旗银行(Citibank)，几乎每一次大的合并活动后都伴随一次名称的更改。
1998年4月6闩，在全球余融界享有盛誉的花旗银行宣布同专长于保险业务和投资银行业务的旅行者集团 (Travelers Group)合并，这次合并涉及的资本总额达 820亿美元，是当时全世界最大的金融合并行动。
旅行者集团原来是一家生命与财产保险公司，其生命保险公司主要经营生命保险、各种年金保险和长期医疗保险，它所属的Primerica Financial Services是直接向美国中产阶级销售限期生命保险的主要机构，拥有13000个专职和兼职的代理商网点，与几百万北美洲的中产阶级保持一对一的业务联系，他们通过独特的所有权融资需求分析进行市场开发，其中包括融资计划、资产负债管理、收入管理、现金管理、灾害防范等等。旅行者的财产损失保险公司最初开展的是汽车保险业务，目前其个人财产损失保险业务包罗万象，与花旗银行合并时已有4400万汽车和家庭财产的有效保单在手。
旅行者集团在专注于保险业务的开发时，也特别注意向利润丰厚的投资银行业进军。比较早的时候就收购了美国著名的投资银行Smith Barney，并通过它把其业务范围扩大到投资银行、商业信贷、融资服务等领域。1997年，旅行者集团又以90亿美元的代价兼并了美国第五大投资银行，即Salomon Brothers CO，新组建成Salmon Smith Barney，使其一跃成为美国的第二大投资银行。
花旗银行与旅行者集团合并后，将新公司定名为“花旗集团”(Citi group)，但沿用旅行者集团的商标(1ogo)—一一把小红伞，因为这是美国保险服务行业中最有信誉的商标之一。用花旗之名，用旅行者之商标，这样的结构安排体现出这两大公司的合并是平等的合并，是所谓“双赢”的合并。合并后花旗集团的总资产为7100多亿美元，年净收入为500亿美元，年营业收入为 750亿美元，股东权益为440多亿美元，股票市值超过1400亿美元。业务遍及全球100多个国家，客户数达到10000万以上，全公司的雇员为162000多名，成为全球规模最大、服务领域最广的全能金融集团。
社会各界对这次合并都极为看好。据称在宣布合并的当天，花旗银行的股票每股狂升33．9美元，以每股176．8美元收市。1998年9月23日，联邦储备委员会的理事会以 5：0的全票通过了花旗集团的合并案，10月8日，联储正式批准新花旗集团的成立。当天，花旗集团的普通股以“CCI”的标志在纽约股票交易所和太平洋股票交易所同时挂牌上市，11月30日，其上市标志又改为单一的“C”，成为“独点之王”。在联储批准后，司法部在随后的30天内未提出诉讼，这证明，美国的司法、法院和国会对这类合并都是持支持态度的，最起码，他们不反对。这就为银行业务范围的进一步突破，为银行法的修订“埋”下了很好的伏笔。
按照2000年7月《银行家》杂志的排名，花旗银行以 476．99亿美元的一级资本名列全球第一位， 以7169．37亿美元的总资产列全球资产排名的第二位。
1970年，当《银行家》杂志第一次对全球银行业进行前1000家排队时，排在第一位和第二位的分别是美洲银行和花旗银行，而30年后，当第30次排名结果出来时，排在两名的竟然还是这两家银行，只不过次序颠倒了一下。所以，《银行家》的首席编辑Stephen Timewell在 1999年排名的前言中，不得不长吁短叹：“吃惊!吃惊!实在是令人吃惊!”30午后的冠亚军居然没什么变化!当然，虽然前二名的名次没有大的变化，但这两家银行本身却发生很大的变化。花旗银行1999年排出的总资产为6680亿美元，这比当初美洲银行的总资产256亿美元要大26倍，几乎相当于每年要增加一倍。
(2)美洲银行的变动历史
我们现在所看到的美洲银行(Bank of America)最早创立于1904年日月10日，在美国加利福尼亚州的圣弗兰西斯科成立的一家“意大利银行”(Bank of ltaly)(严式开业于1904年10月17日)，1927年3月1日变成一家国民银行，并更名为“意大利国民信托储蓄协会银行”(Bank Of ltaly National Trust Savings Association)，1930年11月3日，同加利福尼亚美洲银行(Bank of America of California)合并，更名为美洲国民信托储蓄协会银行 (Bank Of America National Trust Savings Association)，通常被人们简称为“美洲银行”(Bank of America)，1992年4月22日，该行又同美国太平洋安全国民银行(Security Pacific National Bank)合并。
1998年4月13日，美洲银行宣布与总部位于北卡罗莱州首府更洛特市的国民银行(Nations Bank)合并，此次合并涉及到的资本为593亿美元。而这家国民银行本身创建于1960年7月1日，当时的名称为北卡罗莱州国民银行 (North Carolina National Bank)，正是它开创了美国商业银行合并之风的先河，从1960年创立到1998年与美洲银行合并之前的38年间，它经历了大大小小20多次合并。
这一次美洲银行与国民银行的合并确实又让全世界大吃了一惊，因为人们真的还没有从一个星期前(4月6日)花旗银行与旅行者集团这场号称为“世纪兼并”的震撼中缓过神来，不仅如此，还因为就在同一天，摔名为全美国第六大的美国第一银行(Bank One Corp)和捧名第九的第一芝加哥银行(First Chicago Corporation)合并，这次合并波及到的资本为298亿美元。
合并后的新美洲银行把总部从西岸的旧金山搬到东南部的夏洛特市，即原国民银行的总部地址，新美洲银行的董事长由原国民银行的董事长麦科尔担任，而新美洲银行的行长则由原美洲银行董事长担任。这种人事安排和总部的搬迁，目的在于向全球显示这次合并是完全平等的合并，而不是谁收购谁或合并谁，合并后的美洲银行成为美国第一家业务和机构都横跨东西海岸的银行，按照分行数量和存款总额论，它都是美国的第一大银行(花旗银行是以其总资本和总资产量排全美国第一)。合并后的分行数量为4800家，ATM达到15000台，麦科尔在合并的新闻发布会上称：他们的合并是美国银行历史上的一次“分水岭”事件，它将推动美国创立一种更具竞争性、也更具盈利能力的银行体系。
(3)德意志银行的变动历史
德意志银行是全球资产规模最大的银行，它创建于 1870年，当时的名称就叫德意志银行(Deutsche Bank)，该行1957年5月2日有一次大的合并活动，把三家在德国较有影响的银行The Deutsche Bank A．G．West(该行1952— 1956年的名称为Rheinische Westfallische Bank)，the Norddeutsche Bank和1952年9月27日建立的The Suddents-Che Bank收归到德意志银行旗下，巩固了它在德国第一大银行的地位。
1998年11月30日，德意志银行迈出了非常重要的一步，动用102亿美元，以每股93美元的价格收购了美国的信孚银行(Bankers Trust)，不仅极大地打开了美国市场，也使德意志银行从商业银行更全面的向投资银行进军，从而更坚定的奠定了德意志银行作为全世界最大银行的地位。两行合并后，德意志银行的基金管理业务在全球排第3，证券托管业务在全球排第4。
信孚银行创立于1903年，总部设在纽约，以擅长投资银行业务尤其是衍生产品交易和高收益债券投资方面的大胆而著称，当时，它的总资产规模是1760亿美元，是美国的第8大银行，也是全球最大的证券托管银行之一。德意志银行的是次收购，有报道说，这是最大的一笔外国银行收购美国金融机构的交易。1999年5月20日，美国联邦储备委员会以6:0的投票结果通过了这项跨国收购案。
1998年11月德意志银行提山收购信孚银行时，信孚银行状况并不好，并且还有人说：“长期以来，信孚银行一直存在不少问题”(美国《Business Weekly~，1998年12月 7日号)。由于它专长于垃圾股和衍生产品的交易，因而风险较大，1998年第3季度，信孚银行因为在俄罗斯和其他新兴市场的风险投资而亏损4．88亿美元，有一段时间，衡量资本情况的杠杆比率降到联邦储备委员会规定的3％的最低标准以下。在这种情况下，德意志银行出巨资收购信孚银行，一方面真是救了信孚银行，但更主要的是实现德意志银行自身的战略扩张目标，这种收购实现了三大跨越，一是商业银行大规模向投资银行进军；二是保守的德意志银行家向历来以冒险著称的美国银行家进军；三是把德国文化、传统移植到美国，或者说，在德意志银行系统，引进美国文化的风格。
这次收购，除了满足德意志银行扩大资产规模的“野心”外，还收到另外两个方面的好处。一是做到优势互补，除业务上的互补(更加奠定德意志银行在投资银行领域的位置)和地域上的互补(从欧洲大陆到美洲大陆)外，还扩大了客户网络。德意志银行可以利用信孚银行的客户基础、经营渠道，通过交叉销售来扩大其业务。另一个好处是可以降低经营成本，提高股本回报。据德意志银行当时的测算，在收购信孚银行之后，可以裁员5500人，加上其他方面的节省，从2001年起，德意志银行每年可节省17亿马克(约 10亿美元)的人工成本，2001年的每股利润可因此而增加 10-15％。同时，到2001年的营业收入可达到120亿马克，比收购信孚银行前要多出30亿马克。
(4)瑞士联合银行的变动历史
我们现在看到的瑞士联合银行(UBS)在2000年7月的全球大银行排名中，以184．6亿美元的一级资本排在第15位(上一年以205．25亿美元的一级资本排全球第日位)，以 6136．37亿美元的总资产排全球第6位(上一年以6858．82亿美元的总资产列全球第2位)。
它是1998年6月29日由原瑞士联合银行(Union Bank Of Switzerland)和瑞士银行(Swiss Bank Corporation)合并而成的。瑞士联合银行最早创立于1862年，当时的名称为Bank in Winterthur，Winterthur是瑞士东北部的交通枢纽，该行成立时的资本为500万瑞士法郎。1912年这家银行与1863年建立的Toggenburger Bank合并，改称为现名，1945年又合并了Eidgenossische Bank AC Of Zurich。
瑞士银行于1872年在巴塞尔创立，原名为巴塞尔银行 (Basel Bank)，最早是一家投资银行。1895年与苏尔切银行合并，改称为“巴塞尔一苏尔切银行”，开始向商业银行进军。1896年该行收购了瑞士联盟银行，次年又收购了巴塞尔存款银行，并正式更名“瑞士银行”。1993年3月31闩，它合并了Hypothekar-und Handelsbank Winterthur，1994年4月1日，又吞并了Seeland Bank，1995年1月1日，同时吞并两家银行：Bank Langenthal和Neue Emme Bank。
本来，瑞士由于其优越的地理环境(欧洲的中心)、因永久中立的政治立场而带来的K期稳定氛围、因严格为私人财产保密的传统而使得其自然而然的成为全世界的“银行之都”和“资金之城”，因而，商业银行即使没有什么大的“动作”，也完全能够做到“日进金、夜进银”。2000年 5月我们去访问瑞士时，瑞士联合银行投资银行部的执行董事Bolsterli先生向我们介绍，近年来，全球的资金至少有 35％以上是先流入瑞士，然后再通过瑞士的银行进行全球运作的。因此我们可以说，瑞士的银行家即使端坐在办公室，也会有大量的资金滚滚流进来。但瑞士的银行家依然十分进取，不仅要把银行做好，还要把银行做大；不仅要做大，而且要尽可能的做得更大，做得最大。“做人”的方式固然不少，但并购却是捷径之一。所以，瑞士的商业银行这十多年来，并购事件从不间断。当然，USB和SBC的合并到目前为止，还是瑞士最大的商业银行合并案。不仅如此，两行的合并在瑞士和在国际上都是很成功的银行合并案例。这种“成功”突出的表现在两个方面，一是真正做到了优势互补、业务互补，二是在提高全行运作效率的同时，最大限度地减少了因机构合并而带来的震荡和裁员。
从前一点看，原UBS是瑞士最大的经营零售业务和私人银行业务的银行，SBC则因为起家于投资银行，后虽改组成商业银行，但一直以其突出的投资银行业务而著称于世。两大银行的合并成功地做到了优势互补，并且保留了各自业务上最具特色的品牌。UBS Warburg就是原瑞士银行 (SBC)于1995年与华宝集团(S．C．Warburg group)合并后保留下来的优秀品牌，1998年两行合并后则以UBS Warburg的新面貌出现于世。通常，银行业的合并都会有业务减少、客户流失、失去部分市场的情况发生，尤其在合并初期是如此。而这种情况在1998年UBS和SBC合并中并没有发生，常见的情况并没有出现。按他们自己的解释，能成功的做到这一点，是因为两行合并是在相互尊重对方的前提下进行，从业务发展需要出发进行合并，凡是对方具有优势的品牌、业务等都予以原样保留。这就是为什么在经历多次合并后，Warburg这一品牌仍能够完整保存并不断发扬光大的重要原因。 从后一点看，通常，银行业的合并都会带来机构的重组、精减，也会因此而裁减大的银行员了。市场曾有传闻， UBS和SBC合并后，两行会裁减掉8000员工，但这两行通过机构调整、业务整合、人员分流的方式来保留原有员工，尽量减少因合并而引起的失业。除有一部分员工因合并而重新另找工作外(这是很正常的人员流动，即使没有两行的合并，也总会有人“另谋高就”)，真正因为银行合并而失去工作的人员只有7-8人，而两行的员工总数是49000人。这样的淘汰比例也应该视为世界银行合并史上的一大奇迹了。
瑞士联合银行在1998年的重大合并实现后，已经奠定和巩固了它在瑞士最大的商业银行的地位，比它的直接竞争对手瑞士信贷银行(Credit Suisse Group)的资产规模 (1998年年底数据)要高出44．7％(6858．82亿美元对4739．83亿美元)，其一级资本也要多出16．76％(205．25亿美元对 175．79亿美元)，在国际上的排名也要高出6位(一级资本是第日位对第14位，总资产是第2位对第8位)。这时的瑞士联合银行已经“自称”是全世界最大的私人银行、全球最大的资产管理机构(该行资产管理部门拥有的客户的资产达到15300亿美元)和全球离岸金融业务最发达的银行(见《国际金融报》2000年7月26日第4版)。同德意志银行一样，瑞士联合银行并不满足于在瑞士、在欧洲大陆、在商业银行领域的成绩，它要进一步进军投资银行，进军美国华尔街。 1995年和1997年，该行先后收购了华宝证券(Warburg)和狄龙·瑞德公司(Dillon Read＆Co)， 加大了其投资银行业务的比重。2000年7月12日，瑞：L联合银行又以一半现金、一半股票的方式，出资102．3亿美元，以每股70．23亿美元的价格收购了美国第四大证券经纪商佩恩·韦伯集团 (Paine Webber Group lnc．)。这家成立于1879年的证券经纪商，拥有的客户数量在美国排第四，并且它的客户相对于其他经纪商的客户而言更加富有。
九、银行合并的七种类型
从形形色色和各式各样的银行合并案例中，我们可以看到，银行业的合并大致可以归纳为如下七种类型。
1．为了扩大业务范围而进行的合并，如1998年4月花旗银行(Citi Corp)与旅行者集团(Travers Group)之间的合并，尽管此前花旗银行在商业银行业务领域已经做得非常出色，在投资银行领域也很有基础，但在保险领域却并无大的影响，而旅行者集团恰恰以保险业务见长，其投资银行业务也很不错，于是两者的合并就形成了相互在业务范围内的扩大，花旗银行就不仅在几个主要金融业务领域都很全了，而且也真正强大了，强大到竞争对手很难赶上它，强大到政府也要“迁就”它。
2．为了配合战略转移而进行的合并，如汇丰银行的总部本来在香港，并且在香港已经打下了很好的基础，业务发展势头也不错，但1997年7月1日香港要回归中国，作为英资的汇丰银行一半出于经济战略．卜的考虑，另一半也出于政治考虑，而要把汇丰银行的总部迁往伦敦，但这种搬迁的理由并不充分，为了“不制造政泊上的麻烦”，汇丰银行于是在英国找了一个米德银行(Midland Bank)，将它收购过来，并以此为“契机”，将汇丰银行总部搬到伦敦。很明显，这实际上是配合整个银行战略转移的需要而进行的一次收购。
3．为了扩大国际领域，加快国际化步伐而进行的合并，如1998年12月，德意志银行收购美国信孚银行；又如 2000年7月瑞士联合银行收购美国佩恩·韦伯集团(Paine Webber Group lnc．)。当然，这些合并案既是一种活动地域的扩张，也同样是业务活动领域的扩张，并且都是商业银行业进军投资银行业。
4．为了扩大国内活动地域的合并，如1998年4月美洲银行与国民银行的合并，使得主要在美国西岸活动的美洲银行终于跨到东南岸，也使得一直在美国东南岸做业务的国民银行一夜之间覆盖了美国西岸，从而使新的美洲银行能够在美国商业银行里面拥有分支机构最多(4800家分行)、在地域上覆盖最广(在22个州有了分行)的商业银行。
5．为了在业务上寻求优势互补而进行的合并，如1998年11月美联银行(First Union National Bank)同费城国民银行(CoreStates)进行的合并。
美联银行创建于1908年，最早的名称为夏洛特联合国民银行(Union National Bank of Charlotte)，1958年7月18日与阿色维尔第一国民银行(First National Bank ＆ Trust Company，Asheville)合并，更名为北卡罗莱州第一国民银行(First National Bank of North Carolina)， 1982年4月5日，更名为北卡罗莱州第一联合银行(First Union National Bank Of North Carolina)。
费城国民银行(Core States Financial Corp．)是美国一家规模并不很大，但却经营得很好，也很有“名气”的银行，因其主要业务范围在美国的东部富裕地区，如费城、宾西法尼亚州、新泽西州和特拉华州，故取名为“核心州” (CoreStates)。该行最早创建于1812年，以“宾西法尼亚银行与信托公司”的身份出现(Pennsylvania Company for Banking and Trust)，1955年10月1日与1863年建立的费城第一国民银行(First national Bank of Philadelphia)合并，改称“第一宾西法尼亚州银行与信托公司”(The First Pennsylvania Banking and Trust Company)，1974年6月3日，收购National Charter，改名为First Pennsylvania Bank N．A．，1976年1月1日，合并St．Thomas的Virgin lslands National Bank，1990年3月5日，与CoreStates Financial Corp合并，1990年 10月1日，与费城国民银行(Philadephia National Bank)合并，组建成Corestates Bank．N．A。
1998年4月28日，美联银行以每一费缄国民银行股换 1．62美联银行股的方式收购费城国民银行，相当于每股出价83．84美元。收购前的1997年，费城国民银行的总资产为480亿美元，在全球1000家大银行中排列第97位，在美国国内排第20位，两行合并后的正式运作时间是1998年11月1日。
美联银行与费堀国民银行的合并，他们自己称之为“强强联合”，在讨论合并时，他们有一张优势比较表。
据称，美联银行出高价收购费城国民银行的最主要原因，是看中了费城国民银行在美国市场上领先的国际业务，而国际业务又是美联银行的弱项之一，因此，这次收购对美联银行而言真正收到取他人之长补已之短的效果。收购完成后，美联银行便将其国际业务中心放在费城。而费城国民银行之所以同意美联银行的收购要求，是冈为他们感觉到自身的规模相对较小，在现在的国际市场上竞争不具有规模优势，另一方面也是看到了美联银行良好的发展势头和其技术方面的优势。
6．为了避免在同一市场内恶性竞争而两败俱伤所进行的合并，如1998年原瑞士联合银行(UBS)和瑞士银行(SBC)的合并。在国内市场，这是排名第一和第二的银行，规模、资本实力相差无几，又都拥有良好的客户资源，因此，如果二者竞争下去，就会浪费很多资源，各自都会损失很多本不该损失的东西，并且．有可能两者的力量都被对方削弱，从而让在其后的银行超过去，正所谓“两蚌相争，渔翁得利”。于是，两大银行坐在一张谈判桌上，冷静的分析形势，友好协商，终于达成合并协议，从而在扩大市场范围和业务规模的同时，又大大地节省了营运成本。
7．为了巩固自己地位而单方面通过市场运作采取的一种收购行为，即通常所说的“敌意收购”。如2000年3月，德意志银行对德累斯顿银行发出的收购要求可以算一例。 1999年9月在英国国内市场上名列第八(资本规模和资产规模均为第八)的苏联格兰银行(Bank。f Scotland)发了通告，意欲出资342亿美元收购在英国名列第三位的国民西敏寺银行(National Westminster Bank)，试图在国际金融市场上导演一幕“小鱼吃大鱼”的话剧。在当时，国民西敏寺银行的一级资本规模是苏格兰银行的2．5 3倍 (133．89亿美元：52．85亿美元)，总资产规模是它的3.11倍 (3094，21亿美元：994．78亿美元)，当年的盈利是它的2.12倍(35．63亿美元：16．83亿美元)，因此，无论从哪一个指标来看，苏格兰银行似乎都“吞”不了国民西敏寺银行，但是，苏格兰人自恃有“悠久的金融服务历史、有良好的金融信誉、有健全的金融服务机制、有完善的金融基础设施、有训练有素的银行职业经理阶层，因而使苏格兰的金融业能够在服务成本和质量上占据竞争优势”(苏格兰金融服务公司执行总裁雷·珀曼语，见《人民日报》(海外版)2000年 9月8日第七版)，苏格兰人并因此喊出了“向世界要客户”的日号，也有了“蛇吞象”的收购计划。如果这项收购成功，它不仅是英国历史上最大的一起银行并购案，而且国民西敏寺银行将“永无脸面”出现在世界银行业之林。也许正因为如此，当苏格兰银行发出收购信息后，国民西敏寺银行迅速采取反收购行动，使得该项收购最终“流产”。
一般情况下，“敌意收购”成功的概率都不大，即使不是一开始就失败，也很难避免“功亏一匮”的结局发生。
十、美国银行业合并的法律规定
从一定意义上看，银行业的合并是一种市场行为，合并与否由有关当事双方或多方自己去权衡后决定，但是，银行合并又不仅仅只涉及到当事方的利益，它同样对社会产生影响，尤其是一些人规模的并购活动，它改变的可能是整个社会的经济秩序，因此，银行的合并需要政府通过其职能机构加强管理。西方不同的国家对此都有不同的规定，这一节我们主要介绍美国的有关管理办法。
1．银行并购的审批机构
美国的有关银行管理条例规定，所有参加联邦存款保险公司存款保险的商业银行所发生的一切并购活动，都必须接受相应的主管机构的审查和批准。由于参加存款保险是商业银行的一种法定义务，实际上是一种“强制保险”，因此，这项规定实际上是涵盖了所有商业银行的所有并购活动。由于美国的商业银行分好几种类型，如国民银行与州银行，会员银行与非会员银行等，因此，银行合并的审批也分好几种情况：
(1)如果合并双方或者收购方和被收购方都是国民银行，则由财政部货币监理官负责审批；
(2)如果合并双方都是州银行，同时又是会员银行，则由联邦储备委员会负责审批；
(3)如果合并双方都是参加了存款保险的非会员银行，则由联邦存款保险公司负责审批；
(4)如果合并双方不属于同一类型，如一方是国民银行，另一方是州银行，或者一方是会员银行，另一方是非会员银行，则由分别负责管理它们的联邦金融管理机构共同审查批准．
商业银行在有了并购意向之后(并购活动发生之前)，必须向具主管余融机构(按上：述四类的某一类进行)提出书面申请，陈述合并或收购的理由，并提供详细的合并前后的资产负债表(比较其差异)、业务经营范田的变化、对市场的影响等等，经相应的管理机构审核批准后才可以进行。
按照美国的法律规定，美国的联邦法院享有对银行并购活动的最后司法审查权。即当联邦法院认为联邦金融管理机构(财政部货币监理官、联邦储备委员会、联邦存款保险公司)对银行并购事项的审批决定不符合有关法律要求时，它有权宣布联邦金融管理机构的审批决定无效，并就相应的银行并购问题作出新的决定。
2．审批银行并购时可依据的法律
美国联邦金融管理机构审批银行的并购申请时，所依据的法律规定主要是两个，一是《银行合并法》一是反托拉斯法。
《银行合并法》最早颁布十 1960年，当时就称《1960年银行合并法》(the Bank Merger Act。of 1960)。该法规定，所有银行并购活动必须由相应的联邦金融管理机构实施统一管理、监督和审核，并受联邦法院司法审查权的制约，同时也提出了有关审批原则和要求。1960年之后，美国国会对该法修订过好几次，但基本原则一直不变。
实际上，《银行合并法》的立法依据来源于美国的反垄断法，即反托拉斯法，制定这种法律的目的在于从宏观上防止市场被垄断和竞争不足，从而保证经济生活具有充分的活力，通过促进和保护竞争来实现资源的最佳配置，保证消费者能够以竞争价格得到最好的服务。在法律的适用上，主要表现为事前的行政干预与管制，如核准企业兼并和卡特尔协议，判定某些大宗交易方式的合法性，调查市场结构，掌握和公布市场垄断情况等等。
美国的第一个反垄断法是1890年国会通过的《保护贸易和商业不受非法限制与垄断之害法》，因该法系参议员约翰·谢尔曼(John Sherman)最早提出动议，故该法又称之为《谢尔曼法》o其立法背景是，在19世纪下半叶，美国出现了一种新的企业联合形式：托拉斯(Trust)，即一个企业把其经营权委托给另一个企业，并不断的增加这种管理范围，逐渐的就形成了对一个行业的垄断，而垄断的加剧就产生了一系列问题，如控制原料来源、瓜分市场、限定产品价格、兼并和挤垮中小企业等等。因此，就有了《谢尔曼法》的出台。借用美国最高法院布莱克法官的评论，《谢尔曼法》基于的前提是，无限制的竞争力的相互作用将产生最佳的经济资源分配、最低的价格、最好的质量和最大的物质进步，由此所提供的环境将有助于保持美国的民主政治和社会制度(转引自《经济工作学习资料》2000年第53期第17页)。在《谢尔曼法》出台之后，美国又先后于1914年出台反垄断的《联邦贸易法》和《克莱顿法》，1936年出台《鲁宾逊——帕特曼法》，这些法律被后人统称为“反托拉斯法” (antitrust act，antitrust law)。
3．审批银行并购时所遵循的两项基本原则
《银行合并法》要求联邦金融管理机构在接到商业银行关于并购的申请书之后，在审核审批过程中，必须考虑如下两个原则。
第一，提高效率原则。对于一个健全的银行体制而言，银行合并或收购是一种正常的现象，因为合并往往是防止银行倒闭的最好办法，当一家银行已开始“摇摇欲坠”，离倒闭还有“三尺远”的时候，合并也是可取的。有些银行虽一时不会有倒闭之虞，但效率低下、产品过时，满足不了市场提出的金融需求时，如果由更有朝气、更有活力的银行收购，那对社会而言也是值得庆幸之事。所以，联邦金融管理机构在审批银行合并案件时，必须对当地市场的金融供求情况作一全面分析，考虑该宗合并是否有利于改进金融服务，提高金融业的效益，是否有利于社会大众，这是基本的出发点。
第二，平等竞争原则。美国是一个崇尚竞争的民族，美国人天生害怕垄断、讨厌垄断，反对垄断。反托拉斯法正是基于此而出台的。美国人一直认为，在比较不集中的金融市场上，要想把银行办好(成本低、收益大、服务完善)，就要实行完全的竞争。美国人自己做过多次调查，都得到同样的结论：在比较不集中的地方，银行的业务要办的更好些、更受欢迎些。因此，在美国，讨论银行合并问题，如同讨论银行设立分支机构一样，都会有争议，而争论的焦点是“从全社会的角度来看，合并究竟有什么好处?合并对竞争会不会有什么不利的影响?”因为一合并，小银行就可能变成大银行了，就有了垄断的“嫌疑”，所以，联邦金融管理机构在审批合并申请时，必须把保护金融业的平等竞争放在重要位置，必须看看银行合并是否会产生地区性的银行垄断。当合并后的新银行的存款占当地银行存款总额的20％以上时，一般就认为有形成垄断的倾向，必须特别小心谨慎，并进行重点调查。凡有垄断意向或其结果会产生垄断的合并申请，都不能被批准。
同其他领域一样，在银行领域，竞争是必需的，没有竞争就没有效率、甚至就不会有进步；但是，竞争过多，也不一定就是好事，过份竞争的负作用我们早就领教过。所以，美国人在设计他们的银行体制时，一直都有这样一个指导思想，即这种银行体制必须有利于各银行之间开展有效的自由竞争，以便对客户、对社会提供优质、高效、廉价的服务，但是，这种竞争的激烈程度又不至于使银行发生经常的倒闭。所以，银行制度的设计者必须走在既不要太少竞争、也不要太多竞争的“钢丝”上。换言之，我们必须在竞争和垄断之间找到一个真正的平衡点。
提高效率原则和平等竞争原则必须兼顾，但在实际运行中有时又会产生矛盾。例如，某一地区同时存在好几家银行，其中有一家银行规模较大，服务也很好，而另外有几家银行服务质量却很差，前途也并不美妙。这时，如果大银行提出对它们进行收购的申请，联储该如何批(假设它们都是州银行)?从提高效率的角度看，应该同意是次申请，但如果同意，这家大银行又可能产生实事上的垄断；如果不同意，当然没有垄断之虞，但客观上又起到了保护落后、降低金融服务效率的反作用。那么，作为审批部门的联储(或货币监理官或联邦存款保险公司)究竟何去何从?
为了解决这一矛盾，美国1966年的《银行合并法修正案》要求负责审批银行并购的联邦金融管理部门根据当地的实际情况，在提高效率和平等竞争两个原则中作山比较，把其中影响较大、利害关系较强的因素作为重点考虑的依据。但实际在审批过程中，审批机关更偏重于多考虑平等竞争原则一些。也就是说，在提高效率和平等竞争这一天平的两边，平等竞争的法码似乎更重些。
4．美国银行合并被否决的实例：“费城国民银行案件”
在美国首部《银行合并法》于1960年公布后不久，发生了一件影响非常大，即使是现在，在处理银行合并问题上也把它作为典型范例的案件，即已经影响美国40年，还将继续影响美国的“费城国民银行案件”。
1 9 6 1 年，费缄的第二大银行费城国民银行 (Philadelphia National Bank)向财政部货币监理官提出了同费城第三大银行，即基拉德信托谷物交易银行合并的申请。当时，费城国民银行经营状况很好，业务发展势头也很不错，深受当地人爱戴，但基拉德信托谷物交易银行则经营平平，财政部货币监理官从提高金融服务效率、便利消费者的角度出发，同意了该项合并申请。
是项合并消息及审批意见一公布，美国司法部马上跳出来反对，对此合并案向联邦最高法院提出控诉。司法部提出的证词有两条第一，合并双方分别属于费城地区的第二大商业银行和第三大商业银行，合并后的存款将占到费城当地商业银行存款总额的30％以上，这就加剧了银行资本的集中，防碍了当地银行业的完全竞争；第二，从费城地区的企业和居民对金融服务的需求和合并前的银行对金融服务的供给状况来看，是基本平衡的，当地对更大规模银行的金融服务的需求并不强烈。依此，美国最高法院经过长时间的调查、取证、辩论，于1963年裁决：费城国民银行的合并申请违反了《克莱顿法》，因而财政部货币监理官的审批决定无效，是次合并不能成立。从而阻止了这次银行合并活动，也为美国类似的银行合并审批提供了典型案例。此后，美国最高法院和一些州的地方法院也相继否决过几次银行合并申请，并且都是以此为“镜”。
为了使法律更完备，也更具有可操作性，1966年美国国会在《银行合并法》修正案中规定：司法部有权在联邦金融主管机关批准银行合并后三十天内提出诉讼。如果在三—J·天内司法部不提出诉讼，则此项合并就永远不受反托拉斯法的约束。如果司法部根据反托拉斯法提出了诉讼，则银行要等最高法院作出最后裁决之后才能知道是否该合并，而这一“等”可能需要好几年的时间。1966年的修正案还规定，如果某项合并申请带有市场垄断的性质，但是，合并后给社会带来的其他方面的好处“明显地大于”垄断所产生的副作用，则这项合并还是合法的，但是，申请合并的银行负有义务和责任，提供足够的证据证明合并的好处确实大于垄断的负面影响，而这的确不是一件容易的事情。
从最近几十年的实际情况看，三家联邦金融主管机关在审批商业银行提出的银行并购申请时，所掌握的尺度和对法律的解释多少有些偏差。联邦储备委员会和联邦存款保险公司在审批银行合并申请书时，能够比较多的防止垄断，注重市场竞争。而可能受到费城国民银行案件的影响，财政部货币监理官在银行合并问题上对垄断问题一直采取比较消极的态度，而对提高金融业的服务效率考虑得较多。所以，大多数的合并申请在他们那里都能获得通过，不太理睬司法部是哲在三十天内提出诉讼。这同我们的思维方式和行为习惯有较大的偏差。