花旗银行PK汇丰银行

——一个国外先进银行运作模式比较分析样本

（第五部分）

六、内控及风险管理对比分析

（一）相似之处

1、内控和风险意识贯穿到全行全员，贯穿到业务拓展的全过程，但同时风险控制同市场营销、市场拓展实现了有机结合。实际上，在花旗和汇丰，市场营销与风险控制的矛盾并不突出，甚至各级人员感觉不到这种矛盾的存在。基本的原因在于风险控制的意识已经植根于全行每个岗位每个人的潜意识之中，“谁都不愿意看到业务出现损失”是各部门、各岗位、各级人员的基本信条和共识，市场营销的人员感觉到风险控制线上的官员是在帮他们把关，帮他们做好业务，而审贷人员也能站在一个公正的立场上，站在全行的高度去评价具体的业务和事项。

2、内控组织结构严密有效，内部稽核机构独立性强。内部稽核部门独立于其它部门，仅对银行最高权力机构负责。如在花旗的组织结构中，董事会领导下的行政总裁负责全行的业务运作，而业务审计部和内部审计部则直接向董事会负责，并在全球设有若干业务审计中心及内部审计中心，分别负责花旗全球业务的审计和内部管理的审计。

3、授权审批程序严格。如花旗银行对信贷的控制非常严格，实行了一套科学有效的贷款管理模式。可概括为：（1）审贷分离制；（2）信贷授权审批制；（3）三人信贷委员会批准制；（4）企业授信额度。其中最主要的是信贷授权审批制度，即总行设有信贷政策委员会，并授权每个委员的贷款审批额度，同时明确规定企业授信额度必须由信贷委员会的至少三个委员批准签字。花旗银行中了仅有五个人具有贷款签字权。

4、风险控制和稽核电脑化。两家银行都花巨资健全内部电脑风险控制和稽核系统，将银行的经营方针、政策及业务操作流程全部纳入电脑管理。

（二）相异之处

1、两家银行总部的风险管理具体模式有所区别。花旗是通过建立集风险分析、风险预警、内控检查和内控评级职能于一身的风险评估管理模式即CCRA（corporate control and Risk Assessment）来实施风险管理的。从组织框架看，CCRA分为两个层次。

第一层次是指CCRA工作组对花旗银行全球分支机构业务的审查、监控纠错和评价。为保证机构的独立性和权威性，CCRA工作组实行派驻制，即由设在纽约总行的CCRA工作组总部向全球100多个国家和地区派驻3200多个CCRA代表处。花旗银行对CCRA代表处员工素质要求极其严格。通常，代表处员工分为全能人才、资深专家和负责代表处之间业务联系的全球协调员三类人才。CCRA代表处的工作是花旗银行风险管控的主体，CCRA代表的员工素质决定了花旗银行的风险管理水平。

第二层次是花旗银行的整体风险控制和管理，这项工作由审计委员会来实施。审计委员会是花旗银行级别最高的风险管控机构，它由花旗银行的一些董事组成，直接对董事会负责。审计委员会实行每季例会制度，对国家风险、银行战略风险等最高层次的风险进行讨论、分析，并向董事会提交报告。审计委员会下设审计工作组和经营检查委员会两个组织。审计工作组由花旗银行的部分高级管理人员组成，它依据CCRA代表的报告有针对性地对一些重大风险、特殊风险案例进行深入调查、分析和监控。经营检查委员的成员也是一些高组管理人员，它负责处理CCRA工作组提交的报告，检查CCRA工作组的业务情况，对一些严重违规或风险失控的分支机构作出最终处理决定。

汇丰的风险管理虽然也是双层架构，但它有两点不同：（1）汇丰第一层次为分布各地的独立的审计中心；（2）汇丰将部份风险分析、风险预警职能放在其它业务部门，只有内控检查和内控评级职能是完全放在风险管理双层架构中。如其信贷风险主要由集团总管理处对集团总体的信贷风险及其分布进行分析并随时预警。

2、花旗非常强调对新兴市场的风险管理。新兴市场部负责人每天都能得到新兴市场每个国家的风险收益数据，并且一直与国别管理者定期交流。如在墨西哥，花旗不再承担其价格风险与利率差距风险，并增加了流动性。故在墨西哥金融危机时，花旗未受到任何损失，相反成为花旗在墨西哥最好的年份之一。

而汇丰对新兴市场风险的控制在亚洲金融危机中曾出现麻烦。