民企接班，家族传承仍是主力
浙商第一代创业者谢幕的时间正在迫近，未来10-20年将是财富接力棒从第一代创业者交给第二代的高峰期。而浙商大多数都是家族企业，接力棒何时交？交给谁？怎么交？这是浙商“百年老店”工程的关键环节。
目前在我国，家族式经营的企业至少占到90％以上，在江、浙等沿海地区比例更高。在浙江的知名家族企业中，目前尚无完全把最高权力交给“外人”的先例，在企业的接力棒的交接中，家族传承仍是民企接班的主要路径。倒是在中小企业中，子女不想跟着父辈干，或者父辈不想让儿女吃苦的情况已经出现。
仅有MBA还不够
接班人计划没有太早只有太迟
对大多数三四十岁的浙商来说，孩子还在读书就开始考虑接班人的事情总觉得还早。实际上培养接班人只有太迟没有太早。国外很多家族企业当家人一上台就会开始自己培养下一代的继承计划，李嘉诚从小就让两个儿子旁听公司某些会议，培养他们对企业经营的兴趣，熏陶他们的管理意识。早几年，曾出现过著名企业家突发急病去世，因为来不及培养子女，或者没有明确安排好子女间可能出现的分歧甚至矛盾，导致企业逐渐衰败。
学院教育不能代替“野外”磨练
前一段时间走访了义乌东阳五位当地知名的浙商，交流中得知他们均有子女在海外留学或者已经学成归来，留学目的地以欧美特别是英国最多。被称为“草根”的第一代浙商希望把子女送到更好的学府，获得更高更好的教育的。
公司接班人的素质，首先是创新、冒险和勤奋的精神，其次是注重实践而不是理论。我们的MBA教育也许可以培养优秀的管理者，但无法制造领导者。而我们的浙商二代面临的任务，正是要成为“领导者”，或者说“老板”。而他们的学习成长环境，迥异于父辈。完整的学校课堂教育得到的系统知识弥补了父辈的不足，但敢打敢拼的企业家精神一半是天生的，一半仍然需要在实践中磨炼。
选择职业经理人，多一种选择
2005年12月7日，著名的毕博管理咨询公司全球高级副总裁兼大中国区总裁黄辉正式加盟均瑶集团，接替王均金出任均瑶集团CEO，王均金两兄弟退出经营层。这是均瑶集团在遭遇创始人离世之痛一年后公司经受住考验，继续健康运行的一个标志。也是拓宽家族企业接班人视野的一个初步尝试。
黄辉的选择并非职业经理人从跨国企业空降到民营企业第一例，如果成功，将使浙商的薪火传人更多。
接过父辈权力棒，这是一份责任
上面举到的四个实例，都是大家比较认可的个案，但都属于先共同创业再平稳移交的“半接班”。但并不是所有的企业都能这么顺利。
新昌著名企业中宝系的吴家长子，是在没有准备和热身的情况下，突然“骑上马背”的。
吴捷1989年从中国政法大学毕业后，先是在深圳等地做了四年律师。1993年，在自己的事业顺风顺水的时候，父亲吴良定要他回来。虽然并不喜欢，但因为他出身于一个“非常传统的家庭”，认为不能违背父辈的意愿，“接过权力棒，不仅仅是为了一个企业，也是一份家庭的责任”。而吴捷回来并不是接手一个现成的公司，他要从头创业，而父亲给他的启动资金只是区区100万元。
在吴良定的5个子女中，吴捷是惟一一个在家族企业中拥有大量股权的子女。他坚持认为，这是责任感使然。吴捷有一个妹妹在中宝工作，但只有极少的股份，而吴家其他几个子女则并未持股。他们的父亲认为，继承财产会让他们变得懒惰，成为无价值的人。而当初让吴捷从头开始，也是吴良定的苦心安排。只有拥有自己打拼成功的经历，才能更有经验和责任心，也更能得到旁人的认同。
尽管并不情愿，但吴捷的接班人之路还是走得颇为顺畅。他一手创办的日发集团，主要指标跻身国内纺机行业前三名。只是他的律师情结并没有因此淡忘，他的律师证也一直保存着，偶尔还会接一个案子“过过瘾”。
创业父子兵，成功率最高
如今，杭州鲁冠球鲁伟鼎父子、宁波茅理翔茅忠群父子、台州苏增福苏显泽父子、横店的徐文荣徐永安父子，已经被视为父子搭档的典范，在各种场合被提起。
茅理翔在当初电子打火枪企业转型时，曾想转产微波炉，而茅忠群力主上马油烟机。此后企业的一系列变化，包括品牌名号、科技应用和营销推广，都证明了第二代特有的优势和长处。
而苏显泽在父亲垒起的扎实平台上如鱼得水，他在品牌和市场推广、国际化和资本市场方面的业绩为自己奠定了未来掌门的基础，而他谦和稳健的为人更为他赢得加分。
茅忠群和苏显泽分别是上海交大和老浙大科班毕业，他们的经历和角色，接近于少东家＋职业经理人的二合一。
鲁伟鼎起步甚早，23岁就已是万向集团的总裁，10多年的打磨和历练使他日趋成熟，而作为多年的核心决策者，万向集团的成长壮大早就无法与鲁伟鼎的努力分开，公司上下没有人把他看成是“突然冒出来”的，他的影响和地位是一点一滴积累起来的。
而横店的徐文荣徐永安父子，则是目前知名大企业中被公认的不多的第二代“一把手”。因为符合徐文荣公开列出的德能勤绩等接班人条件，可以这么假设，即使徐永安不是徐文荣的儿子，以徐永安的作为他也是横店衣钵的最有力竞争者之一。正因为有了血统和能力的两方面保证，在徐文荣完全交班之后，徐永安才有底气对横店集团产业结构等进行了大刀阔斧的整合和优化。
这些例子中，有些企业父辈创业起步甚早，但在儿子加入之后，企业竞争力和影响力才开始出现巨大变化，比如苏泊尔和方太。某种意义上说，他们并不能算交接班的个案，而是父子共同创业的典型。但可以肯定的是，上述“父子档”在父辈退位之后，儿子接班乃是顺理成章没有悬念和争议的事情。所以这种代际传承方式对于企业持续发展应该是比较安全和有效的。
企业是我的另外一个儿子
家族企业第一代苦苦创业，总希望自己的子孙将家业发扬发大，加上现在职业经理人的市场并不成熟，所以将企业交给儿女仍是大部分老板的第一选择。
但他们也承认，接班的过程并不比创业的过程轻松，如何平稳地交好这个班，对企业、对家族都是颇为重要的一步。
方太的创始人茅理翔近几年渐渐地把企业的经营交给了儿子，而自己则潜心研究民企接班人的问题。他说，中国的民企要研究适合自己的交接班思路。而方太从自身的磕磕碰碰中也总结了自己的经验，他们自己称为是“三个三年的传承”。第一个三年是将产品的开发权下放给子女，让他们熟悉企业的运作，并组建自己的小团队。第二个三年则是经销权的下放，获得圈内的认可和市场的认可。第三个三年则是管理权的下放，让他们更好地掌管起企业。
不同的企业，不同的家庭，对如何交接班都有一本不同的“账”，但他们共同的感受就是家族交接班要给子女一个团队，一个良好的管理制度，而不仅仅是单纯的财富。一些企业家感慨地说，“企业是我的另外一个儿子”，而二代们说“我接过来的不仅是一个企业，是一份财富，更多的是一份使命和责任。”
中小企业的接班困境
在知名家族企业中，目前尚无完全把最高权力交给“外人”的先例，但在中小企业中，让子女心甘情愿来接班似乎更为困难些。这些企业除了资金积累不足外，产业层次、管理水平、人才团队、品牌文化等也相对处于低水平。总的来说仍处于创业阶段而不是“守业阶段”，对子女的吸引力不大。
浙江省个体劳动者协会、浙江省民营企业协会曾做过一项调查，只有14.5％的受访者明确希望退休后由子女来掌管企业；有38％的企业主愿意聘请职业经理人来打理企业；另有近一半的人表示“还没想好”。这是一个让人颇感意外的数据。
温岭一位资产几千万的老板这样说，宁愿儿子在县文化局上班，“吃皇粮，有周末，铁饭碗，多好！”在很多经历千辛万苦创业过程的父辈看来，儿女回来创业是“吃二遍苦”，“父母吃苦就是为了子女享福，”所以他们不希望儿女回来。而父辈几十年积累的资产，儿孙几辈子都够了，现在要的就是“轻松和安稳”。