民营企业的商业思维
□文/于清教
的确，在从计划经济向市场经济过渡的过程中，许多民营企业的老板连自己也不知道怎么就赚到钱了，在总结经验时，无非是赶上了好时代、抓住了机遇之类云云。这里面固然有南方企业老板们的先知先觉和快速反应，但我们不能否认在一个紧缺经济时代几乎很多人都可以在一夜之间成为暴发户。南北方企业的很多差异就体现在一个决策和效率上，南方民营企业可能更多地强调自我发展、自我壮大、千帆竞渡，北方的国有大企业多半是地方政府支持，更多的在资源分配上享受倾斜扶持的优惠待遇，更善于团结协作。南方民营企业中，做到五十亿以上的企业集团少些，北方国企做到百亿以上的比比皆是。但这里面也有弊端，譬如在青岛大企业集团云集，但中小企业和民营企业的发展速度整体上就明显比南方弱，发展空间受到制约，这就体现出一个地区经济的活跃性。目前广东民营企业总数已约居全国首位，达到279万家，比2002年增加77.8万家，与国企、外企三分天下，2005年末广东民营经济实现增加值8602.5亿元，占据广东全省GDP的39.6%，固定资产投资也完成了2428.8亿元。从数字可以看出，广东民营企业的活跃程度和社会工业生产总值贡献率超过山东的民营企业。因此有媒体和青岛当地的知名企业家也发出了青岛大企业现象“还能走多远”的呐喊，就不足为奇了。
当然，我们也看到类似于青岛金王集团“三支小蜡烛”的利润PK过一台大彩电的经营奇迹。用陈索斌的话解释金王的成功就是：出“黄铜的价格”要你做出“黄金的质量”，并提供“五星级”的服务。无独有偶，在今年4月，30多位中国内地著名企业家去香港集体拜会李嘉诚时，李嘉诚说了四句见面的开场白：当我们梦想更大成功的时候，我们有没有更刻苦的准备？当我们梦想成为领袖的时候，我们有没有服务于人的谦恭？我们常常只希望改变别人，我们知道什么时候改变自己呢？当我们每天都在批评别人的时候，我们知道该自我反省吗？作为民营企业，在其成长的过程中，笔者认为过去的成功也好，失败也罢，大家一定要总结下自己为什么成功？为什么倒下去了？婴儿自出生的那天起就开始走向死亡，公司自注册成立的那天起，就在走向倒闭的路上。如果民营企业也把这种危机意识时刻灌输给自己和企业员工，把做企业的终极目标最终都要还原为社会价值的贡献上，我认为民营企业将因此比现在走得更好。不是有人说过世界上最先进的企业管理模式是家族企业吗？实际上，民营企业最该清楚的是战略，自己是什么，不是什么，不要老盯着什么大企业，越大越脆弱、越大风险越大的例子枚不胜举，关键是把自己的企业做健康，量力而为。
毫无疑问的是，在江浙一带从前几年开始就已经出现了父业无人继承的现象，从子女的情况看，他们多是“80后”出生，受过高等教育，接受新观念大大强于父辈，他们更愿意在享受父辈财富的同时，去做喜欢自己喜欢做的事情，父辈们的小作坊小手工积累起来的家业在他们眼里可能不屑一顾。这个矛盾是不可回避的，也是作为家族企业的老板必须正视的现实问题。是选择职业经理人还是将事业权杖交给社会？这更是很多民营企业家们的困惑。实际上，我认为还是要回到企业是什么不是什么的问题上，当财富的积累渐渐成为一些简单的数字累加时，民营企业家们一定要看重一个基业常青的问题，国外很多企业都不是嫡系亲属继承下来的，连微软这样的企业帝国，比尔·盖茨都公开表示捐献社会，我们民营企业老板们还有什么不能放弃？韦尔奇有句话，民营企业老板们可能不愿意听：一个首席执行官（老板）的任务就是一只手抓住一把种子，另一只手拿一杯水和化肥，让这些种子生根发芽，茁壮成长——让你周围的人不断地成长，发展，不断地创新，而不是控制你身边的人。你要选择那些精力旺盛、能够用激情感染别人并且具有决断和执行能力的人才，把公司的创始人当成一个皇帝，从长远来说这个公司是绝对不会成功的，因为它没有可持续性，没有常青的基因存在。
有人说，民营企业一定要专制，永远要实现老板的个人中央集权。我不赞同。因为民营企业的成长是脱离不开社会这个大环境的，民营企业离开了现时社会经济发展的土壤，无异于无本之木、无源之水。在创业初始，可能专制更有利于企业的战略决策，更有利于建立起老板的权威和员工的执行力，但当你的企业发展到一定规模时，这种专制就成为阻碍企业发展的门槛。这时候企业的民主化、人性化管理就战胜了专制型的思维模式。我们说员工永远是企业的最大财富，民营企业尤其如此。“民工荒”现象表面来看是劳动力成本上升所致，但深层面的却是一个低廉劳动力时代的开始终结。如果我们民营企业不开始扭转以前用惯了廉价劳动力的习惯，如果劳动力成本在未来5-8年时间内逐步提高20-30%，试问我们的民营企业还有所谓的集团企业有多少能够存活下来？当你的员工缺乏归属感，或者说从以前单纯的物质上的满足逐渐上升到了精神层面的追求，我们是不是应该赶紧去更新自己的观念呢？以前是员工给老板打工，我看现在已经是老板给员工打工了，因为你的企业做不健康没有利润来支撑，那最终是要关闭破产的，那时离开你的首先是员工，而不是你老板自己。
而品牌对民营企业来说不是有没有必要的问题，而是必须。我们这里说的这个品牌有三层含义，一是企业品牌，二是产品或服务品牌，三是权力品牌。作为民营企业，在其成长和发展的过程中，绝大部分是从做信誉和形象起家的，民营企业规模小，技术力量薄弱，靠模仿或复制模式而生存下来，因此企业品牌这时候纯粹就是信誉。当积累到一定阶段，你要做真正属于自己的产品或服务品牌了，这时候就要量力而为，一定要清楚自己是什么做什么不是什么不做什么，把品牌的塑造重点放在产品的质量、服务的效率上，把个人的形象和信誉品牌逐步转化为产品或服务的有形品牌上。当把前两者做好后，那么随之而来的就是你这个家族企业的权力品牌，不是说你要拥有多大的权力或者魅力价值，或者掌控力，而是说要建立起来整个企业的价值链的整合权力，这个权力可能属于你，但更可能属于整个团队的，可能是无形的大于有形的。民营企业如果突破不了权力品牌的这个瓶颈，那么最终毁掉企业的就可能是你丧失了应该属于整个团队的权力品牌所致。
而与之相反的是，笔者接触的很多南北方民营企业对于品牌存在的大量的认识和操作上的误区：一是单纯认为做品牌就是做广告，把品牌价值寄希望于在媒体上“烧钱”；二是认为民营企业只要做好企业品牌和产品品牌就足够了，不需要重视什么权力品牌，把放权等同于企业就不是自己的了，很多民营企业即使通过了股份制改造，仍不能摆脱民营企业的狭隘思想；三是单纯认为做品牌就是做好政府、公检法、国地税的公关，整天沉醉在企业要发展就要去“摆平谁”、就要去当什么人大代表、政协委员上，放弃了产品或服务品牌，最终走向了权力与欲望的深渊；四是不会做品牌资源的整合工作，即使创上了中国驰名商标和中国名牌产品，但仍不具备品牌的溢价能力，也就是说那些只是荣誉上好听而已，不知道做品牌实际上就是整合社会资源能力的集中体现。
当然，有些民营企业老板认为，我不会做品牌，我也不愿意做什么名牌，挣该挣的钱，牌子大了招风，称“家“了被人盯，这似乎也是一种“守财奴”的面相。前几天，笔者看到今年11期《中国企业家》杂志上中坤集团董事长黄怒波说的几句话，感触颇深：企业家算什么？不过是一个生存的行当而已。钱是不能买来智慧和明天的安全的。在今天的日子里，我们能不能再谦卑一些，忍耐住炫耀的冲动，耐得住寂寞，扎扎实实做企业。不要无形中形成与社会、与大众的对立乃至对抗。活得更踏实一些，财富也会更安全些，保镖也可以少带一些，网上骂帖也会少一些。譬如，笔者曾经问过不少民营企业老板，你上网吗？他们说，我桌上的电脑半年没开了，懒得受那些垃圾信息干扰。我说也是一种境界，专注做好生意，管理企业，是个正道。但几个老板却说，我们把这些了解市场行情和打开视野的时间都去“泡”酒店了。
那么，民营企业到底需要什么样的商业思维，或者说商业底线。笔者认为有这么几点值得一起分享：
首先，民营企业一定要明白自己是什么不是什么，自己把企业带到哪里去。企业不是以规模论英雄的，而是健康和利润，今天这样，明天也是如此；
其次，一定要把握好企业的方向和航程，以前我们总讲只要方向对了就一定能到达目的地，现在我再加上“航程”，就是这段航程需要加速，那你就必须全力以赴，那段航程需要减速缓行，那你就要坚决踩刹车、松油门，另外的航程需要后退一下以绕过暗礁，那你必须放弃一些负重。世界上没有永远的直线经营，也没有直线的市场和需求，更没有永远的顺风航行；
再次，就是控制好风险，这是所有民营企业老板必须正视的。显性的、隐性的，短期的，长期的，做企业做决策，风险总是如影随形，无处不在，控制好自己的欲望，量力而行；
最后，就是把企业做得有价值，有责任感。不是说企业是自己的就可以为所欲为，就可以牺牲社会资源为代价换取自己的发展，要着眼于未来，要做社会价值链上优秀的齿轮。
（本文系作者
来源：《家用电器》杂志2006年第7期